Aprender para conectar, conectar para aprender

Durante muchos años, los procesos de aprendizaje privilegiaron la memorización y conducción por encima de la construcción y autogeneración de conocimiento. La autogestión y autonomía estaban lejos de ser parte de la enseñanza y el aprendizaje.

Además, el aprender se daba según las particularidades de los estudiantes: sus motivaciones, contextos, intereses y otros factores que condicionaban dicha actividad. Con el paso del tiempo y la evolución tecnológica esta dicotomía originó la necesidad de dar cabida a ideas distintas respecto a cómo se logra aprender.

En este sentido, es necesario comprender que en la actualidad el aprendizaje se potencia cuando el conocimiento adquirido puede conectarse con diversas motivaciones y realidades. Se ha observado que cuando alguien está interesado en una temática, disciplina o situación su aprendizaje es más concreto y duradero, pues ese interés le ayuda a generar las conexiones necesarias en su estructura cognitiva.

Aprender conectado

Aprender conectado a la realidad es una ventaja que potencia el sentido de los contenidos aprendidos: no es lo mismo aprender ante circunstancias hipotéticas que experimentando la realidad, cercanos a un entorno, problema o situación que requieren la puesta en práctica de los conocimientos adquiridos.

Actualmente, con la presencia de las tecnologías e internet, el acceso al conocimiento se ha incrementado. Esto implica que las formas de aprender sean cada vez más variadas, en entornos donde el espacio y el tiempo no se limitan a un aula o institución.

El aprendizaje puede ser formal e informal, y adquiere sentido desde la conexión e interacción con otros. Es así como las experiencias de los demás alimentan los conocimientos propios, a través del intercambio y construcción colaborativa del conocimiento, y dan significado al aprendizaje a través de la socialización y la convivencia.

Redes personales a medida

El aprendizaje conectivo es el que sucede a través de las interconexiones que residen en el cerebro de las personas o de las redes virtuales. Son conexiones que facilitan el acceso al conocimiento construido y expuesto, y exigen la involucración directa y activa por parte de las personas, pues son ellas las que, desde sus necesidades, construyen estos entramados.

En este sentido, aprender desde la conectividad implica explicar el aprendizaje con argumentos distintos a los de las teorías tradicionales conductismo, cognitivismo y constructivismo y dar paso a propuestas que tomen en cuenta la presencia de las tecnologías, la facilidad de interacción que propician los diversos dispositivos y la inmediatez al conocimiento a través de internet.

Es por esta razón por la que el conectivismo, si bien no ha sido validado del todo como una teoría, ha sido un referente que se acerca a la comprensión de los fenómenos educativos del siglo XXI.

Multidisciplinariedad

Desde la perspectiva del conectivismo, el acceso al conocimiento genera personas cualificadas que aprenden, crean, comparten y trabajan sobre la información en distintos contextos. Su preparación no se limita a una disciplina o área del saber, sino que es multidisciplinar, lo que da cabida a la creación de mayores conocimientos.

El aprendizaje ya no es un proceso que está completamente bajo el control del individuo como una actividad interna, sino que también se produce cuando se conecta una persona con otras. Estas conexiones potencian lo que se puede aprender, y se dice entonces que el conocimiento reside en organizaciones, grupos de personas o dispositivos.

Intercambio y reciprocidad

Las conexiones que se construyen en la red tienen el propósito de intercambiar el conocimiento entre quienes se conectan, siendo esta reciprocidad la parte más crítica del aprendizaje. Las redes creadas pueden ser internas o externas. Por ejemplo, los enlaces construidos en el cerebro de los individuos que evocan conocimientos adquiridos (internas), o las conexiones que se concretan cuando se interactúa con otras personas que manejan los mismos temas de interés y comparten información al respecto (externas).

Por tanto, la idea de aprender para conectar y conectar para aprender implica la disposición de los individuos para concebir su aprendizaje como un entramado de enlaces internos o externos que están en constante cambio y expansión, construidos en un ambiente caótico donde las tecnologías posibilitan el acceso y exposición del conocimiento.

Fuente The conversation

Tenemos una epidemia de salud mental por el modelo social

La neurobióloga que mejor explica el cerebro es una de las grandes especialistas en un órgano que cada vez sufre más por la competitividad, el estrés y el fomento de las desigualdades socioeconómicas

La neurobióloga Mara Dierssen (Santander, 1961) es una divulgadora excepcional de nuestro cerebro, además de ser una de las grandes especialistas en la investigación del síndrome de Down. En breves frases, muy claras, te explica cómo funcionan los neurotransmisores, las conexiones neuronales o que hace que un gen nos genere una alteración cognitiva. Eso le ha llevado a ser presidenta de la International Behavioral and Neural Genetics Society y de la Sociedad Española de Neurociencia. Como dato curioso, pero no extravagante: es vocalista del grupo de rock From Lost To The River que tiene un ánimo benéfico para ayudar a los proyectos de investigación.

Además, atiende a lo que nos rodea como factor determinante para los males que afectan a nuestro cerebro —y por ende a nuestro comportamiento— y que hoy están presentes en demasía en nuestro modelo social. La competitividad, la presión y, al final, el estrés están repercutiendo en el cerebro más de lo que creemos facilitando así la aparición de todo tipo de trastornos.

La mente es un producto del funcionamiento biológico del cerebro.

De todo ello habló en esta entrevista llevada a cabo tras su charla en el Foro de Cultura de Valladolid hace unas semanas. Sin estrés y sin presiones.

P. ¿Qué y quiénes somos? ¿Somos nuestro cerebro, nuestra alma, nuestro espíritu? ¿Quién habla por mí?

R.  Cuando tú hablas, hablas tú por ti [risas]. Pero ese es el eterno debate de la dicotomía alma, cuerpo, cerebro, mente. La mente es un producto del funcionamiento biológico del cerebro. Eso es incuestionable. Otra cosa es que podemos ser reduccionistas y decir que la mente se explica explicando el funcionamiento concreto de ese entramado biológico. Y desde la neurociencia todavía estamos intentando comprender cómo esas conexiones neuronales, esos cambios celulares se relacionan con la actividad mental. A ver, yo sé que si lesiono esta área concreta del cerebro va a haber una alteración de la memoria o en el lenguaje. Otra cosa es que yo pueda a partir de mi conocimiento explicar cómo se produce el lenguaje. Es distinto: la causalidad no es la correlación.

P. El cerebro es un órgano muy misterioso, pero se han descubierto muchísimas cosas. ¿Por dónde se está avanzando en los últimos años?

R. Sabemos muchísimas cosas. Sabemos cómo funcionan circuitos neuronales concretos, sabemos cómo se establece la conectividad, sabemos que determinados patrones de conectividad, según su organización espacio-temporal, pueden dar lugar a determinados patrones funcionales. Toda esa información nos ha hecho comprender mecanismos patogenéticos relacionados con el alzhéimer, que es una enfermedad que cursa con desconexión neuronal. O nos ha ayudado a entender las bases neuropatológicas del autismo. Pero de ahí a comprender qué es la mente hay mucho trecho, aunque yo creo que quizá no nos faltan tanto datos como reflexión sobre todo lo que sabemos. Y aun así ese conocimiento está contribuyendo de forma espectacular a muchos campos, no solo el de neurociencia.

P. El mundo occidental cada vez está más envejecido. No sé si eso es lo que explica que los esfuerzos en investigación cerebral vayan a enfermedades como el alzhéimer. Cada vez leemos más artículos con nuevos descubrimientos.

R. Sí, pero no se ponen todavía suficientes esfuerzos. Y ahora mismo tenemos una epidemia de salud mental. Después del covid, pero también con el cambio de modelo social, que es muy competitivo y cada vez está agrandando las diferencias sociales, y está haciendo que haya un sustrato de la población muy amplio que padece estrés, ansiedad, que está deprimido. Estamos frente a una auténtica pandemia de enfermedades neurodegenerativas y de salud mental, incluso neurológicas. Y se está poniendo poco énfasis en estos problemas. Se ha puesto mucho énfasis en otros aspectos, que también son muy importantes, como el cáncer o las enfermedades raras, pero se pone mucho menos énfasis en estas enfermedades que, como el cáncer, son crónicas, y que además cursan con un estigma social, una alteración de la calidad de vida brutal, no solo del paciente, sino de la familia también. Y en ese sentido, teniendo en cuenta cómo está aumentado la prevalencia… Estamos en una situación en la que un 30% de los europeos habrá tenido o tendrá algún tipo de alteración cerebral.

P. Ramón y Cajal decía que somos escultores de nuestro propio cerebro… Si esto es así, ¿por qué tras la pandemia estamos teniendo todos estos problemas de salud mental?

R. Porque estamos sometidos a mucha presión y el cerebro en situaciones de estrés y presión no funciona correctamente. El estrés es muy deletéreo para el cerebro. Después de la pandemia nos estamos encontrando con muchísimas personas que están sufriendo las consecuencias de la pandemia. Y luego tenemos los casos de covid persistente que afectan también al sistema nervioso. No es tan fácil. Además, el covid ha acentuado todavía más las diferencias socioeconómicas y hace mucho tiempo que sabemos que una gestión inadecuada de esas diferencias socioeconómicas, y meto en el mismo saco los movimientos migratorios, las guerras y demás, esa incertidumbre y sensación de angustia, todo eso, mal gestionado, conlleva un incremento sustancial de las enfermedades cerebrales, tanto mentales como neurológicas, que al final afectan todas al cerebro.

P. Así que es una cuestión del modelo social actual.

R. El modelo social en el que estamos imbuye mucho estrés, fomenta las desigualdades y al final es un caldo de cultivo para trastornos de ansiedad, depresión, estrés, angustia… Estamos generando una sociedad muy tóxica. Pero, de nuevo, depende de nosotros. El mensaje no tiene que ser negativo. Todos tenemos que ser conscientes y ayudar a que eso no pase. Hay que ser generoso. El ser generoso creo que es algo que se ha perdido y es una de las características más maravillosas que tenemos los seres humanos. Esa empatía es la que nos hace ser generosos.

El modelo social es un caldo de cultivo para ansiedad, depresión, estrés, angustia… Estamos generando una sociedad tóxica

P. En toda esta amalgama de estrés, imagino que está todo el asunto de la interacción en las redes sociales. ¿Cómo afectan al cerebro estas nuevas formas comunicativas con las que prácticamente está desapareciendo la presencialidad?

R. Las redes sociales son complejas porque ya no es que tengas un incremento considerable de las interacciones, sino que son impersonales y nuestro cerebro es social. Estamos programados para el contacto, para el tú a tú. Y el tener todos esos inputs, muchas veces que no son positivos, todas esas respuestas en las redes que la gente lanza casi sin pensar, son muy difíciles de gestionar. Hemos pasado a un modelo de interacción social en el que se maximiza esa interacción por redes y se minimiza la de tú a tú. Y, además, son interacciones fútiles, muy etéreas, no perduran en el tiempo. Si a eso le añades que hay un componente muy adictivo… Cada vez que tú recibes una notificación se ha visto que se produce un pico de la dopamina, un neurotransmisor que tiene que ver con el placer, con la adicción. Lo que sabemos es que los picos cortos y repetitivos de dopamina son muy adictivos. Entonces hay mucha gente que ya está en las redes no porque disfrute con ellas sino porque no puede dejarlas. Hemos cambiado nuestra forma de relacionarnos y sí que puede haber algún caso de alguna persona que tenga algún tipo de estigma y piense que le es más fácil relacionarse sin que la gente le vea, pero en general no es un buen sustituto para la relación de tú a tú.

P. No es solo con las redes sociales. Para muchas gestiones, nos relacionamos ya con máquinas, incluso para algunas que son del ámbito íntimo.

R. Es muy frustrante porque es un robot que está programado y que te puede contestar a lo que te puede contestar. Si a eso le añades que hasta hace bien poco los algoritmos de reconocimiento de voz estaban más bien pensados para la voz masculina y no para la femenina, ¡que a nosotras no nos entendían!

P. ¿Y qué va a pasar con la inteligencia artificial, con chatbots como ChatGTP?

R: ChatGPT es, como todos los algoritmos de inteligencia artificial, en sí mismo es superútil. El problema es cómo lo utilices. Si yo tengo ChatGTP para hacer una búsqueda rápida de un problema concreto que tengo que solucionar, como recoge todo el conocimiento y lo hace de una forma bastante eficiente y fidedigna… Sin embargo, no lo puedes usar sin más. Siempre tiene que haber un humano detrás que tenga una capacidad crítica para decir, ah, me has encontrado esto que ya ni recordaba o que ha salido ahora hace poco. Ellos mismos en el disclaimer dicen: no copie y pegue, sino revíselo. Yo creo que todos estos avances son fantásticos, el problema es cómo los usemos. El problema somos nosotros, no los avances. Lo malo no es la tecnología.

Con respecto a la IA, yo creo que todos estos avances son fantásticos, el problema es cómo los usemos. Lo malo no es la tecnología

P. Para insistir en que no es nada ludita, en su caso ha trabajado con los videojuegos para mejorar las capacidades cognitivas. También está la contrapartida: la adicción al videojuego y pasarse siete horas jugando sin parar.

R. Una cosa es que tengamos un chaval de 15 años que esté siete horas con un videojuego, y eso no es a lo que me refiero. Me refiero al poder de los videojuegos como herramienta de estimulación cognitiva, de seguimiento de esa estimulación y motivadora para que a los chavales les apetezca aprender cosas. ¿Por qué los niños se saben los nombres de los futbolistas y les cuesta tanto aprenderse la tabla periódica? Porque es mucho más interesante.

Pero si les presentas la historia medieval en un videojuego, saben de historia medieval lo que tú quieras. Y con las series pasa lo mismo. Hacen que los chavales se enganchen a la Historia. Así que, ¿por qué no usar los videojuegos? Todo con moderación y sabiendo cómo los utilizan y no como un elemento para aparcar a tu hijo.

P. También propone investigaciones imaginativas, como la que han llevado a cabo con un compuesto del té verde que, al parecer, también puede mejorar las capacidades de las personas con síndrome de Down.

R. De hecho surge de una investigación muy seria, muy seria, muy seria durante muchísimos años. Lo que hicimos fue identificar un gen que está triplicado en el síndrome de Down. El síndrome de Down es una trisomía, lo que quiere decir que tenemos un cromosoma extra. Es decir, no se produce porque haya mutaciones sino porque hay exceso de dosis de un número muy elevado de genes. Es como si pones demasiada sal a un cocido, que no está bueno. Nosotros tratábamos de identificar de esos cientos de genes cuáles podrían ser más importantes para poder explicar lo que queríamos solucionar, que era el fenotipo cognitivo, es decir, la alteración cognitiva. Lo hicimos de dos formas: encontramos un gen que se expresaba durante el desarrollo del cerebro y también en el adulto, y además en zonas del cerebro que tiene que ver con el aprendizaje y la memoria, así que dijimos, este es un sospechoso interesante. Y pensamos: si solamente pongo en tres copias este gen y todo lo demás lo dejo normal, ¿soy capaz solo con este gen de producir la alteración cognitiva? Lo hicimos en un ratón y vimos que sí. Y dijimos: pues si solo normalizo la expresión de este gen en un modelo de síndrome de Down, a ver si recupero la cognición etc. Y resultó que sí. Cuando normalizábamos la sobredosis de ese gen recuperábamos las capacidades cognitivas de nuestro ratoncito modelo de síndrome de Down. El problema es que lo hacíamos con herramientas que no se podían trasladar a la clínica. Y ahí pensamos: ¿hay algún compuesto que inhiba a este gen? Y nos dimos cuenta de que una catequina del té verde resulta que tenía propiedades inhibidoras sobre este gen por lo que con ella conseguíamos normalizar el gen.

P. En la charla que ha dado en Valladolid, han surgido preguntas sobre el cerebro de los hombres, de las mujeres, sobre las razas… ¿Percibe que están volviendo ciertas teorías neurosexistas que avalaron incluso la frenología?

R. Hace unas décadas, estas teorías se hacían para justificar que el hombre era más inteligente porque como era más grande y tenía más neuronas… Se empezó a ver que no era verdad porque cuando observabas el cerebro en relación al resto del cuerpo tampoco había grandes diferencias entre hombres y mujeres. Ahora lo que se han hecho son estudios en los que se ve que, salvo en algunas regiones cerebrales que son dimórficas, tienen características sexuales, el resto del cerebro es un continuo. Creo que calcularon que hay un 3% de cerebros muy masculinos en lo que los cánones decían que era masculino, y lo mismo que los estudios sesgados que se habían hecho hasta entonces decían que era un cerebro femenino. Lo demás era un continuo. Y eso explica por qué las características de cognición arquetípicas son distintas, es decir, eso que se decía que los hombres leen los mapas en la mayor parte de los casos son cuestiones educativas. Si a ti desde pequeña te dicen, no, tú no leas el mapa que ya sabes que no lo sabes hacer, pues al final te lo crees.

P. Estaba ese otro mantra de que a los hombres se les dan bien las matemáticas y a las mujeres las letras, el lenguaje.

R. Eso es el math myth, el mito de las matemáticas, que consistía en que las mujeres no teníamos capacidad para las matemáticas. Hasta que se hicieron varios estudios en EUU comparando las notas de chavales y chavalas cuando eran pequeños. Y las chavalas eran mucho mejores. Pero se empezó a ver que a medida que crecían el entorno les decía a las chicas: tú matemáticas, mejor no, tú ingeniería, mejor no. Les creaban inseguridad. Así que se hizo un experimento: si tú a una chavala o un chaval le decías antes de entrar en un examen de matemáticas, uy, esto la gente como tú no lo hace bien… Pues lo hacía mal. Pero si no le decías nada, lo hacía igual de bien.

Las niñas tienen mejores notas que los niños también por cuestiones culturales, son más responsables, tienden a estudiar más

P. ¿Y por qué las niñas tenían mejores notas que los niños?

R. Seguramente porque las niñas a esas edades, también por cuestiones culturales, son más responsables, tienden a estudiar más… Las notas, en general, son mejores en las niñas que en los niños. Lo que pasa es que luego la sociedad las convence de que no lo van a poder hacer. De hecho, en otro estudio lo que se vio es que los chavales no es que fueran mejores, es que creían que eran mejores y entonces lo hacían mejor. Una cuestión de confianza en uno mismo.

P. ¿Las musas existen? ¿Sabemos de dónde salen las ideas?

R. Eso es muy complicado porque para poder estudiar la creatividad desde un punto de vista científico tendríamos que definirla. Puedes hacerlo de distintas formas: comparando personas muy creativas y poco creativas y viendo su patrón de actividad cerebral imaginando algo para ver si tienen ese momento “ajá”. Pero ese momento “ajá” es muy difícil de pillar porque tú estás metido en una máquina de resonancia magnética y el inspirarte no es tan fácil. Así que es difícil objetivarlo.

P. Tendríamos que llevar electrodos todo el día puestos…

R. Y eso tampoco funciona del todo. Los encefalogramas tienen una resolución temporal muy buena, pero anatómica muy mala, así que no sirven a menos que los claváramos y eso creo que no sería la cuestión. La otra forma de hacerlo es ver quiénes resuelven un problema de creatividad. Ahí se ha hecho de todo.

P. Se lo preguntaba sobre todo por si existe el cerebro del genio, el del líder…

R. No, lo mismo que si existe el gen del genio. Sí que hay una cierta posibilidad de que haya familias que comparten esa genialidad, pero incluso en esa familia no todos son lo mismo. Por ejemplo, los Bach. Pues seguramente era una mezcla entre entorno y esa habilidad más o menos relativamente innata. El problema es, qué tipo de genialidad, artística, científica… Cuáles pueden tener un componente de genialidad superior a otra, cómo podemos de forma objetiva analizar eso… Hay preguntas que desde el punto de vista científico son más difíciles de contestar.

Traspasamos nuestros aprendizajes no a través de cambios genéticos, sino a través de la cultura, del aprendizaje común

P. Lo que sí se sabe es que el cerebro también nos engaña, malinterpreta la realidad. Es como si no pudiéramos fiarnos del todo de él.

R. El tema es que nuestro cerebro es muy bueno adaptativamente en extraer la información fundamental en ese momento. Piensa la cantidad de información que recibimos por segundo. Es brutal y nuestro cerebro no puede manejarla toda. Lo que hacemos es que nuestro cerebro al final se fija y extrae lo que es relevante para nosotros. Y muchas veces lo que es relevante para nosotros es una mezcla de lo que nosotros consideramos relevante y ahí depende mucho de cómo nosotros interpretemos y las hipótesis que lanzamos. Al final, la experiencia subjetiva es lo que para ti es la realidad, que surge de una mezcla entre la selección de información, la información que tú filtras y la comparación con tu experiencia previa o con tus expectativas. Lo que sale de toda esa ecuación no es siempre objetivo.

P. Quiero terminar con una cuestión de la que han hablado en la charla: el cerebro de los animales madura mucho más deprisa que el nuestro. Es decir, un gato de dos meses ya es autónomo, anda, come solo, etc. Nosotros, sin embargo, somos dependientes durante muchísimo tiempo. ¿Eso cómo nos ha afectado como especie?

R. Como especie estamos donde estamos gracias a que nuestro cerebro depende mucho de la experiencia para terminar de conformarse. Eso nos hace muy adaptables y eso desde el punto de vista evolutivo es muy importante, que seamos capaces de adaptarnos al entorno y de modular el entorno para que sea más útil para nosotros. Cuando comparamos el peso genético versus el entorno en el desarrollo cerebral se ha visto que el entorno es muy importante. Por eso, la frase de Ramón y Cajal todavía es muy relevante en lo que consideramos que es nuestro cerebro y que nos hace humanos. Muchos genes que tienen que ver con esa plasticidad, con esa adaptación, con ese conformarse en base al entorno están más sesgadas hacia el humano que no hacia otras especies.

P. ¿Eso es lo que nos hace ser más cooperantes para avanzar y menos individualistas?

R. El hecho de que tengamos ese cerebro que aprende de la experiencia es lo que genera esa forma de aprendizaje diferente que es la cultura. Traspasamos nuestros aprendizajes no a través de cambios genéticos sino a través de esa cultura, de ese aprendizaje común que surge de la necesidad de vivir en sociedad, de que vivir en sociedad es lo más eficiente para nuestra especie.

Fuente: El Confidencial.

El conocimiento es una mercancía según Zygmunt Bauman

"Los retos actuales están golpeando duramente la esencia misma de la idea de educación tal como se la concibió en el umbral de la larga historia de la civilización." Zygmunt Bauman

La imagen del conocimiento reflejaba que el compromiso y la visión de la educación eran una réplica de las tareas que ese compromiso fijó en la agenda moderna. El conocimiento tenía valor puesto que se esperaba que durara, así como la educación tenía valor en la medida en que ofreciera conocimiento de valor duradero. Ya fuera que se la juzgara como un episodio aislado, o bien que se la considerara una empresa de toda una vida, la educación debía encararse como la adquisición de un producto que, como todas las demás posesiones, podía y debía atesorarse y conservarse para siempre.

Así llegamos al primero de los múltiples retos que la educación contemporánea debe afrontar y soportar. En nuestra «modernidad líquida», las posesiones duraderas, los productos que supuestamente uno compraba una vez y ya no reemplazaba nunca más —y que obviamente no se concebían para ser consumidos una única vez—, han perdido su antiguo encanto. Considerados alguna vez como activos ventajosos, hoy tienden a verse como pasivos. Los que alguna vez fueron objetos de deseo se transformaron en objetos de resquemor. ¿Por qué? Porque el «mundo vital» de la juventud contemporánea, compuesto desmañadamente con porciones de sus experiencias vitales, ya no se parece a los pasadizos ordenados, sólidos y «aprendibles» de los laberintos «de ratones de laboratorio» que hace medio siglo se utilizaban para explorar los misterios de la buena adaptación a través del aprendizaje. John Kotter , profesor de la Harvard Business School, aconseja a sus lectores que eviten quedar atrapados en empleos de larga duración del tipo «puesto permanente» y, en realidad, desaconseja desarrollar una lealtad institucional o dejarse absorber demasiado en cualquier empleo durante un tiempo prolongado. No debe sorprendernos, pues, que el panadero Rico se lamentara ante Sennett de lo dificultoso que le resultaba explicar qué podía significar un compromiso.

La historia de la educación está plagada de períodos críticos en los cuales se hizo evidente que las premisas y estrategias probadas y aparentemente confiables habían perdido contacto con la realidad y exigían ajustes o una reforma. Con todo, aparentemente la crisis actual es diferente de las del pasado. Los retos actuales están golpeando duramente la esencia misma de la idea de educación tal como se la concibió en el umbral de la larga historia de la civilización: hoy está en tela de juicio lo invariable de la idea, las características constitutivas de la educación que hasta ahora habían soportado todos los retos del pasado y habían emergido ilesas de todas las crisis. Me refiero a los supuestos nunca antes cuestionados y mucho menos sospechosos de haber perdido vigencia, con lo cual, necesariamente, deberían reexaminarse y reemplazarse.

En el mundo de la modernidad líquida, la solidez de las cosas, como ocurre con la solidez de los vínculos humanos, se interpreta como una amenaza. Cualquier juramento de lealtad, cualquier compromiso a largo plazo (y mucho más un compromiso eterno) auguran un futuro cargado de obligaciones que (inevitablemente) restringiría la libertad de movimiento y reduciría la capacidad de aprovechar las nuevas y todavía desconocidas oportunidades en el momento en que (inevitablemente) se presenten. La perspectiva de cargar con una responsabilidad de por vida se desdeña como algo repulsivo y alarmante.

Hoy se sabe que las cosas más preciadas envejecen rápido, que pierden su brillo en un instante y que súbitamente y casi sin que medie advertencia alguna, se transforman de emblema de honor en estigma de vergüenza. Los editores de las lustrosas revistas de moda saben tomar bien el pulso de la época: junto con la información sobre las nuevas tendencias acerca de «lo que hay que hacer» y «lo que hay que tener», proporcionan regularmente a sus lectores consejo sobre lo que «ya no se usa» y debe descartarse. Además, hoy se espera que ni siquiera los hábitos que supuestamente habrían de durar un poco más permanezcan inalterables. Un anuncio reciente de oferta de teléfonos móviles atrae a los curtidos usuarios de teléfonos con esta exhortación: «Usted ya no puede presentarse en público con ese móvil que tiene ahora… vea los nuevos modelos». Nuestro mundo recuerda cada vez más la «ciudad invisible» de Leonia de Italo Calvino, donde «la opulencia puede medirse, no tanto por las cosas que se fabrican, se venden y se compran cada día; [… ] sino, antes bien, por las cosas que se tiran diariamente para dejar lugar a las nuevas». La alegría de «deshacerse» de las cosas, de descartarlas, de arrojarlas al cubo de la basura, es la verdadera pasión de nuestro mundo.

La capacidad de durar mucho tiempo y servir indefinidamente a su propietario ya no juega a favor de un producto. Se espera que las cosas, como los vínculos, sirvan sólo durante un «lapso determinado» y luego se hagan pedazos; que, cuando —tarde o temprano, pero mejor temprano— hayan agotado su vida útil, sean desechadas. Por lo tanto hay que evitar las posesiones, y particularmente las posesiones de larga duración de las que no es fácil librarse. El consumismo de hoy no se define por la acumulación de cosas, sino por el breve goce de esas cosas. Por lo tanto, ¿por qué el «caudal de conocimientos» adquiridos durante los años pasados en el colegio o en la universidad habría de ser la excepción a esa regla universal? En el torbellino de cambios, el conocimiento se ajusta al uso instantáneo y se concibe para que se utilice una sola vez. Los conocimientos listos para el uso instantáneo e instantáneamente desechables de ese estilo que prometen los programas de software —que aparecen y desaparecen de las estanterías de las tiendas en una sucesión cada vez más acelerada —, resultan mucho más atractivos.

Todo este encogimiento del lapso de vida del saber, provocado por un «contagio» completo —por el impacto de degradar la durabilidad de la posición, alguna vez venerable, que ocupaba en la jerarquía de valores—, está exacerbado por la mercantilización del conocimiento y del acceso al conocimiento.

Hoy el conocimiento es una mercancía; al menos se ha fundido en el molde de la mercancía y se incita a seguir formándose en concordancia con el modelo de la mercancía. Hoy es posible patentar pequeñas porciones de conocimiento con el propósito de impedir las réplicas, al tiempo que otras porciones —que no entran en el marco de las leyes de la patente— constituyen secretos cuidadosamente guardados mientras están aún en el proceso de desarrollo (como un nuevo modelo de automóvil antes de que se exhiba en el salón del año siguiente), siguiendo la bien fundada creencia de que, como en el caso de cualquier otra mercancía, el valor comercial refleja lo que diferencia al producto de los ya existentes antes que la calidad del producto en su conjunto. Lo que diferencia al producto, por regla general, es de corta vida, pues el impacto de la novedad se desgasta rápidamente. Por lo tanto, el destino de la mercancía es perder valor de mercado velozmente y ser reemplazada por otras versiones «nuevas y mejoradas» que pretenden tener nuevas características diferenciales, tan transitorias como las de los productos que acaban de ser desechados porque ya perdieron su momentáneo poder de seducción. Concentrar el valor en lo diferencial es una manera de devaluar, oblicuamente, el resto del conjunto, el resto que no ha sido afectado por el cambio, el resto que «sigue siendo igual».

Así es como se desalienta la idea de que la educación puede ser un «producto» que uno gana y conserva, atesora y protege y, ciertamente, ya son pocos los que hablan a favor de la educación institucionalizada. Antes, para convencer a sus hijos de los beneficios del aprendizaje, los padres y madres solían decirles: «Nadie podrá nunca quitarte lo que has aprendido». Semejante consejo puede haber sido una promesa alentadora para aquellos niños a los que se les enseñaba a construir sus vidas como casas —desde los cimientos hasta el techo, mientras en ese proceso iban acumulando el mobiliario—, pero lo más probable es que la juventud contemporánea lo considere una perspectiva aterradora. Hoy los compromisos tienden a ser muy mal vistos, salvo que contengan una cláusula de «hasta nuevo aviso». En una cantidad cada vez mayor de ciudades de Estados Unidos, los permisos para construir sólo se entregan junto con su correspondiente permiso de demolición…

 Artículo del sociólogo polaco   Zygmunt Bauman, publicado en su libro Liquid modern challenges to education.

Fuente Bloghemia.

Se acabó trabajar los viernes: la jornada de 4 días por semana prueba su éxito

Los resultados están aquí: es hora de que su empresa deje de trabajar los viernes (o los lunes). • 27 de las 33 compañías que implantaron la jornada de 4 días afirman que mantendrán la medida debido al aumento de su productividad.

La última evidencia, quizás la más convincente hasta el momento, del cambio a una semana laboral de 4 días proviene de una prueba de seis meses en la que los empleados de seis compañías redujeron su jornada semanal a 32 horas de trabajo, con el mismo sueldo.

En el experimento participaron 33 empresas de diversos países durante 6 meses, desde febrero hasta agosto del año pasado. La organización que lo dirigió es 4 Day Week Global, una entidad sin ánimo de lucro que persigue un cambio global de jornada laboral a través de la evidencia científica. 

Para realizar pruebas en empresas y analizar sus resultados, la organización se ha asociado con académicos de la Escuela de Negocios de Harvard, la Universidad de Oxford y la Universidad de Pensilvania.

Los resultados han sido excelentes. En una encuesta remitida después del experimento, las compañías afirman que han obtenido mayores ingresos y han percibido una mejoría en la salud y el bienestar de sus empleados.

Tras el éxito, 100 empresas en las que, conjuntamente, trabajan miles de empleados, están considerando implementarlo en 2023. 

Algunos casos de éxito

La farmacéutica irlandesa Soothing Solutions, que elabora pastillas para la tos infantiles, fue una de las pioneras del estudio. Según cuentan a Business Insider sus fundadoras, Sinéad Crowther y Denise Lauaki, esperaban que el nuevo modelo de trabajo atrajera talento y lo retuviera. 

"Uno de nuestros empleados tiene un padre que sufre una enfermedad y ahora puede pasar tres o cuatro días por semana con él", explica Crowther. 

Otros, según señala, han descubierto pasiones personales en ese día extra de descanso que han mejorado su calidad de vida y su salud mental.

Debido a que la farmacéutica comenzó a operar con la jornada reducida, no ha podido comparar sus ingresos con un periodo de trabajo estándar. Sin embargo, aluden al excelente clima laboral su crecimiento. Recientemente, han lanzado una tienda digital en Amazon y sus productos ya se ofertan en cuatro países.

El logro de conseguir trabajar solo cinco días por semana

Hasta 1926, la semana laboral estándar en los EEUU duraba 6 días. Fue el visionario Henry Ford quien implantó la tendencia de trabajar cinco días por semana, provocando un apoyo masivo en la sociedad que se tradujo en la modificación de la ley en 1940.

En España, la jornada máxima diaria de 8 horas se implantó en 1919. Sin embargo, hasta 1983 no se limitó por ley la jornada máxima a 40 horas semanales.

El cambio de paradigma a cuatro días podría ser, sin embargo, la nueva realidad del presente milenio. 

Según un artículo de investigación de 2019 de Henley Business School, en dos tercios de las empresas que operan cuatro días por semana se aumenta la productividad de los empleados.

Desde final de la pandemia, las empresas han sufrido la dimisión masiva de trabajadores que persiguen un balance más positivo del trabajo con su vida personal. 

Este fenómeno, denominado la Gran Dimisión, ha motivado el cambio entre empresas como Rent a Recruiter. Según afirma su fundador, Barry Prost, la compañía duplicó sus ganancias brutas y estima que la productividad de su personal también se duplicó durante ese tiempo.

En las 16 empresas de la prueba que proporcionaron datos internos, sus ingresos, ponderados por tamaño, aumentaron un 8,14%.

¿Qué inconvenientes podría haber?

El estudio recalca que algunos sectores, como la banca o las empresas turísticas no pueden permitirse cerrar un día de la semana o reducir su carga de trabajo en periodos vacacionales.

Para ellos, se recomienda que se establezcan turnos para no tener que cerrar la persiana un día de la semana.

Una medida de género

"Las mujeres suelen tener trabajos que pagan menos, por lo que tienden a ser las que se cambian a tiempo parcial, incluso si no quieren", explica Orla Kelly, socióloga y experta del medio ambiente de la Universidad de Dublín.

Especialmente en los últimos años, las mujeres han apostado por reducir su jornada o, directamente, dimitir para cuidar de su familia. "Esto puede ser problemático para su trayectoria profesional a largo plazo, sus contribuciones a la pensión y la dinámica de poder dentro del hogar", explica Kelly. 

Reducir las horas de trabajo para todos ayuda a las mujeres a permanecer en sus trabajos de tiempo completo y no sentir que están siendo expulsadas de la fuerza laboral. 

Por el momento, 27 de las empresas encuestadas, afirmaron que no volverán a la jornada de cinco días laborables, para el deleite de sus trabajadores. 

Fuente Business Insider

Crear contextos de confianza en las organizaciones

"Crear contextos de confianza": estas son las estrategias que las empresas pueden implementar para mejorar la salud mental de los trabajadores, según los expertos.

Cada vez se habla más de salud mental en el trabajo y de la necesidad de activar estrategias para mejorar las condiciones de los trabajadores.

Las nuevas dinámicas de trabajo, implementadas a raíz del COVID-19, han supuesto un cambio de paradigma. 

El teletrabajo o los modelos híbridos han fomentado un incremento en la jornada laboral autoimpuesto en la mayoría de las ocasiones por los propios empleados. En 2021, el 54% reconocía que se queda trabajando más allá de su hora de salida. Llevando la atención a cuánto tiempo de más pasan los trabajadores en su puesto, el 37% de los españoles lo hacen una media de 3 días más a la semana.

Esta dinámica a menudo viene derivada de la gran carga de trabajo que tras la pandemia. Los más afectados son los que se encuentran en un entorno digital, debido a que son más propensos al teletrabajo y están hiperconectados, lo que dificulta aislarse de las responsabilidades laborales.  El aumento de las cargas de trabajo, la difuminación de la línea que separa los espacios privados de los laborales, el afán por ser productivos y el miedo a perder el trabajo ante tiempos inciertos son factores que generan estrés y ansiedad e influyen directamente en la salud mental.

Pero los empleados están empezando a priorizar otras cosas más allá de la seguridad laboral, como muestra el dato histórico de renuncias en España: unos 30.307 trabajadores han dejado sus puestos en lo que va de año. 

Pero, ¿qué es tener salud mental en el trabajo?

Larraitz Urrestilla, la directora de gestión de personas en Krean, explica a Business Insider España, que tener salud mental en los espacios de trabajo supone contar con un entorno de confianza, donde las relaciones son sanas y puedes expresar cómo te sientes. También "es tener la conciencia de que en la empresa vamos a poder adquirir los recursos personales y laborales para mejorar en nuestro trabajo. Es tener tranquilidad de que en la empresa están pendientes de mi salud física y mental".

Para el fundador y CEO de Fresh People, José J. Burgos, la salud mental en el trabajo no solo se define por la ausencia de estrés o burn out, sino por los sentimientos positivos hacia el trabajo y por un compromiso con la empresa sostenido en el tiempo. 

Los expertos avisan de que las empresas tienen un papel fundamental en el cuidado de la salud mental de sus trabajadores, ya que esta cuesta billones a la economía y afecta a la productividad. Investir en salud mental es invertir en productividad, algo que las empresas aún no han entendido del todo, según Urrestilla. 

Reconocer el problema y "darte cuenta de que existe"

El primer paso que una empresa puede tomar para mejorar la salud mental de sus empleados es "ser consciente de la realidad de la organización, de su distribución, de cómo se efectúa la coordinación o cómo son las relaciones, tanto en el entorno físico como si hablamos de recursos", explica Larraitz.

Igual que las empresas realizan encuestas de satisfacción del consumidor o se entregan a mejorar sus productos o servicios, para Urrestilla es igual de necesario conocer la realidad de la empresa desde el punto de vista de los trabajadores para valorar en qué se puede mejorar. 

Para Burgos, las empresas escuchan a sus equipos de forma superficial. "Tenemos que ser capaces de acercarnos a las personas y darles la opción de que expliquen qué necesitan para poder desarrollar su trabajo de la mejor manera". Pero la realidad es que, con el paso del tiempo, esta claridad se convierte en miedo a expresar a los jefes lo que se piensa.

Cada empresa tiene un funcionamiento y un modo de hacer las cosas, por lo que no todas las recetas son válidas. Es necesario que exista un canal de comunicación de los trabajadores a sus responsables para transmitir de forma segura sus impresiones. 

"La comunicación es fundamental para poder saber dónde están los problemas y que la gente pueda transmitir sus ideas de mejoras con total tranquilidad", explica la directora de personal. 

Buscar la eficiencia en el reparto de tareas

Uno de los principales elementos que perjudican la salud mental en el trabajo es la carga de trabajo, factor que influye incluso más que la propia precariedad, según un reciente estudio. 

Llevar a cabo muchas tareas puede suponer un riesgo para la salud mental cuando superan las capacidades físicas y mentales de los empleados. Los momentos de tensión o estrés en el trabajo son habituales y no tienen por qué suponer una amenaza. Pero, si esos picos de estrés se convierten en algo constante, los trabajadores se acaban quemando.  

Para mejorar este aspecto del trabajo, podemos hablar de la gestión del tiempo, pero también de la gestión de las prioridades. 

Para ello, el CEO de Fresh People propone tener claridad desde el principio. "Fomentar contextos de claridad desde la contratación, el seguimiento del talento, la fijación de objetivos, el desarrollo o la compensación" para poder encontrar posibles desajustes.

"En los sectores en los que el trabajo tiende a acumularse, como aquellos de cara al público, una de las herramientas que tienen las empresas es compaginar tareas con más carga con aquellas menos pesadas y que puedan resultar en un alivio temporal dentro de la jornada laboral", explica Urrestilla. 

Por supuesto, no se trata de que esos tiempos de alivio resulten en una menor productividad, sino que lo que se haga tenga un menor impacto físico o mental del trabajador: "Esto requiere gestión, planificación y dedicar tiempo a jugar con las distintas piezas que tenemos". 

En otro tipo de empresas, "si asignamos los grandes proyectos siempre a los mismos, estos acabarán quemándose. Es más eficiente para la empresa que el siguiente proyecto tenga una carga de trabajo menor". 

En definitiva, se trata de "jugar con los márgenes que tiene la empresa para equilibrar las cargas y, para ello, hay que ser creativos", asegura Urrestilla. 

Tomar conciencia de la importancia del bienestar de las personas

Según la experta en personal, hay que tomar conciencia de la importancia del bienestar de las personas: "Tenemos que partir de aquí". 

Invertir tiempo en una buena planificación de las tareas y un mejor reparto de las mismas para no cargar a los trabajadores tiene que tener en el centro de la discusión a las personas. "De otra manera, el impacto será claro: sin salud mental de los trabajadores, tendremos absentismo, personas quemadas, una alta rotación, y esto repercute directamente a la productividad de la empresa", explica Urrestilla.

Este bienestar debe desarrollarse en un "contexto de seguridad externo muy relacionado con el trato humano y correcto, donde las personas puedan sentirse seguras, en un sentido amplio, en su puesto de trabajo", explica Burgos. 

Además, no tener una planificación para crear buenos entornos de trabajo "supone un efecto negativo con costes añadidos en la búsqueda de personal, formación del puesto y gastos asociados a tener nuevo personal cada poco tiempo". 

Tener un buen liderazgo, una de las principales claves

Aplicar de forma real y efectiva estos primeros cambios en las organizaciones pasa indispensablemente por tener buenos liderazgos. 

"El líder tiene que estar atento a su trabajo y a su área de actuación, pero también debe estar disponible para las personas". Urrestilla especifica que se trata de "cambiar el paradigma y el esquema mental" de los responsables que tienen personal a su cargo. 

"Es donde se encuentra la verdadera clave porque, si estoy al servicio de las personas y me comprometo a ello como parte de mis responsabilidades, voy a cuidar de ser competente también en esta área". 

Sin embargo, para Burgos, el rol del gestor debe ser el de "generar el contexto de seguridad y la oportunidad para desempeñar el trabajo lo mejor posible, así como entender bien a cada persona de su equipo y aportarles lo que necesitan para cumplir juntos una misión común". 

Fuente: Businesinsider