sábado, 8 de diciembre de 2018

Plan de Choque por el Empleo Joven 2019-2021


Resolución de 7 de diciembre de 2018, de la Secretaría de Estado de Empleo, por la que se publica el Acuerdo del Consejo de Ministros de 7 de diciembre, por el que se aprueba el Plan de Choque por el Empleo Joven 2019-2021.

Con el Plan de Choque por el Empleo Joven se persigue:

– Buscar la mejora de la competitividad y el valor añadido de la estructura productiva española con el objetivo de alcanzar niveles de crecimiento económico que permitan generar una oferta sustancial de empleo, estable o flexible, sobre la base del desarrollo de sectores de futuro y con alto valor añadido.
– Fortalecer el compromiso con la formación integral y con la cualificación de las personas jóvenes, que impulse su promoción individual, colectiva y profesional, que se apoye en el sistema educativo y en el entorno laboral como elementos fundamentales para su integración social, dotando de competencias profesionales a aquellos jóvenes con escasa cualificación, ocupándose de los jóvenes del entorno rural y potenciado y reforzando el papel de los Servicios Públicos de Empleo como puerta de entrada al mercado de trabajo y a la vida activa.
– Desarrollar iniciativas de retorno a la escuela, de apoyo a la formación en competencias estratégicas, a la formación profesional dual, al empleo con derechos, al emprendimiento de los jóvenes, al fomento de la participación sindical de las personas jóvenes y del asociacionismo empresarial.

En particular los objetivos de este Plan de Empleo dirigido a los jóvenes son:

1. Establecer un marco laboral de calidad en el empleo y la dignidad en el trabajo.
2. Hacer protagonistas a las personas jóvenes de su proceso de inserción laboral y cualificación.
3. Incrementar la cualificación e inserción laboral dotando a los jóvenes de más competencias profesionales.
4. Fomentar un nuevo modelo económico basado en la productividad y el valor añadido.
5. Dotar a los Servicios Públicos de Empleo de los medios y recursos para prestar una atención adecuada e individualizada.
6. Desarrollar una formación específica en igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres para eliminar sesgos de género, combatir la segregación horizontal y la brecha salarial de género.
7. Combatir el efecto desánimo de las personas jóvenes que no buscan empleo porque creen que no lo van a encontrar.


El Plan engloba cincuenta medidas, divididas en seis ejes, diseñadas bajo una perspectiva integral y sistémica, que permiten su combinación y ajuste a cada perfil y a las necesidades existentes en cuanto a inserción.

A través de los ejes se definen, en línea con los objetivos establecidos, los ámbitos de actuación considerados prioritarios en los próximos tres años: recuperar la calidad del empleo, luchar contra la brecha de género en el empleo y reducir el desempleo juvenil.

El Plan de Choque por el Empleo Joven 2019-2021 se ha elaborado en colaboración con las Comunidades Autónomas y se ha consultado a las organizaciones sindicales y empresariales más representativas. También han realizado aportaciones las Entidades Locales, distintos interlocutores sociales y económicos, así como entidades responsables de juventud, educación y servicios sociales.



El Plan de Choque por el Empleo Joven 2019-2021.

Información de CCOO. Hacer click para entrar en el enlace.


domingo, 2 de diciembre de 2018

¿Cómo te gusta más aprender?

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La transformación no está en manos de la tecnología, sino de las personas.

Las empresas demandan personal con amplias competencias para hacer frente a los retos de la transformación tecnológica.

Por ello, la capacidad de aprendizaje se valora más que unos conocimientos que podrían quedar obsoletos en un corto plazo.

Pero la transformación no está en manos de la tecnología, sino de las personas.



Así que en un mundo caracterizado por la incertidumbre y el cambio donde no se sabe qué conocimientos serán necesarios mañana, la actitud de evolución se valora más que unos estudios que corren el riesgo de quedar obsoletos.

Por esta razón, la formación académica no es suficiente.

Las empresas, en un entorno digital cambiante demandará en las personas una importante motivación para el aprendizaje y crecimiento continuo, en un enfoque colaborativo y transparente a la hora de compartir información dentro de una diversidad de pensamiento.

El aprendizaje permanente es una clave importante aunque no hemos sido educados para aprender continuamente, y eso es un problema.

El reto de la sociedad del conocimiento y, especialmente de sus profesionales de la enseñanza, es sumamente estratégico para iluminar y facilitar competencias a las personas desde el aprendizaje y ayudarles en su gestión emocional de la vida, en un entorno cambiante y lleno de incertidumbres.

El sistema educativo, el contexto del aprendizaje y, en definitiva, la sociedad del conocimiento requieren de un cambio radical que favorezca competencias más emocionales, facilitando una transición óptima al cambio.

La transformación es incuestionable.

Fuente: Blog Enrique Borrell

domingo, 25 de noviembre de 2018

Liderazgo como conducta: Universidad MICHIGAN

En la misma época, pero de forma independiente, un grupo de investigadores de la Universidad de Michigan (Likert, Katz, McCoby, Kahn y Seashore) llevaron a cabo estudios con el objetivo de identificar las relaciones entre la conducta de liderazgo, los procesos de grupo y el rendimiento del grupo en entornos profesionales.

Los resultados les permitieron establecer dos dimensiones fundamentales de liderazgo:

Líderes centrados en la persona. Son los que resaltan la importancia de las relaciones personales y tienen un profundo interés en las necesidades de los subordinados. Son líderes que aceptan y conocen la importancia de las diferencias individuales.

Líderes centrados en la producción. Son los que enfatizan los aspectos técnicos del trabajo, ya que su principal objetivo es que los miembros realicen las tareas asignadas al grupo.

Los resultados obtenidos con el modelo de la Universidad de Michigan, se pueden resumir de la forma siguiente:

- Los líderes centrados en la persona, suelen obtener mejores resultados, reflejados tanto en una productividad más alta, como en una mayor satisfacción entre los miembros del grupo.

- Los resultados varían mucho en función de la situación, del tipo de grupo, de la tarea que se realiza, y de las características de los subordinados.

Rensis Likert, fundó el Instituto de Investigación Social de Michigan de la Universidad de Míchigan en 1946 y fue su director hasta 1970, propuso cuatro estilos de liderazgo (Sánchez Vázquez, 2010:45-467):

Autoritario explotador: Se basa en el temor, en las coacciones, en la presión y en las amenazas hacia el empleado para conseguir los objetivos.
La comunicación sólo se produce en una dirección desde altos mandos hacia los niveles más bajos, y el liderazgo es autoritario y muy jerarquizado.
Hay un distanciamiento psicológico entre el jefe y el subordinado. La productividad es mediocre.

Autoritario benevolente: Se fundamenta en el empleo de alabanzas y en las recompensas. Las actividades del personal son de subordinación hacia sus superiores y genera actitudes hostiles hacia ellos. La información fluye de arriba hacia abajo y pocas veces hacia arriba, además es escasa y tergiversada. Las decisiones son tomadas por los niveles de dirección más altos. La productividad puede variar de aceptable a buena.

Consultivo: Alcanzan los objetivos como consecuencia de las recompensas, de los castigos ocasionales y de cierto compromiso. La información en este sistema se transforma en comunicación de igual manera de arriba hacia abajo. Las decisiones se toman también en los niveles altos de dirección pero se admiten ideas o sugerencias de los subordinados. Luego, los subordinados pueden tener cierta influencia, e incluso pueden tomar decisiones en su nivel. La productividad es buena.

Participativo: Se apoya en un sistema en el que todos participan y se comunican, el empleado se involucra en el desarrollo de nuevas metodologías y procesos de trabajo. El líder confía en el grupo y su contribución.

La comunicación es fluida en todas las direcciones y se dan buenas relaciones entre el jefe y sus colaboradores. Los supervisores y los empleados existen cercanía y poca distancia psicológica. La productividad es excelente.

Liderazgo como conducta: Universidad OHIO

Después de la Segunda Guerra Mundial, un grupo de investigadores de esta Universidad (Hemphill, Fleishman, Stodgill, Shartle, Pepinsky, Coons,…) intentaron descubrir las dimensiones que caracterizan al comportamiento de los líderes.
Inicialmente, determinaron cuatro factores: consideración, énfasis en la producción, sensibilidad e iniciación a la estructura, pero, posteriormente, elaboraron una aproximación con sólo dos dimensiones que permitió categorizar gran parte del comportamiento del líder. Las dos dimensiones fueron:
                                 
Consideración. Es decir, en qué medida el líder tiene en cuenta los sentimientos de los subordinados. Hace referencia a aquellas conductas del líder que favorecen las relaciones de amistad, crean cohesión y armonía en el grupo, facilitan la participación en la toma de decisiones, ayudan a los subordinados con los problemas personales, muestran proximidad y cercanía, mejoran la comunicación, etc.

Iniciación de estructura o, lo que es lo mismo, se relaciona con la conducta del líder que facilita y define las interacciones del grupo para así alcanzar las metas. Este factor se relaciona con otras conductas, tales como, obtener buenos niveles de rendimiento, confirmar que se comprenden sus órdenes, clarificar y asignar funciones y tareas, se asegura que están orientados hacia las tareas, etc.
De la interacción de estas dos dimensiones, sus autores establecen cuatro estilos de dirección propuestos por la Universidad de Ohio (ver Figura).

Estos son:



Para medir estas conductas de desarrollaron dos instrumentos de medida:

- «Cuestionario Descriptivo de la Conducta del Líder» (LBDQ) elaborado por Hemphill y Coons (1957). Este cuestionario fue adaptado al ámbito militar y educacional (Halpin y Winer, 1957) y empresarial (Fleishman, 1957).

- «Cuestionario de Opinión del Líder» (LOQ) de Fleishman, dirigido a mandos, a los que se les pedía que se autodefiniesen.

Los principales resultados obtenidos de las numerosas investigaciones, centradas en ambas dimensiones, se pueden resumir en:

El líder con alta consideración consigue mayor nivel satisfacción de sus colaboradores, menor absentismo y un número menor de quejas.

Las correlaciones entre iniciación de estructura y eficacia del grupo son positivas, aunque muestran variabilidad.

Las relaciones entre consideración y efectividad del liderazgo varían en función de las características de los sujetos.

Los líderes con alto nivel en consideración y en iniciación de estructura, son los que consiguen, tanto un buen rendimiento de sus subordinados, como una alta satisfacción de los mismos.

Muchas excepciones a estos resultados, lo que resalta la importancia de la «situación» al hablar del liderazgo.

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