domingo, 30 de agosto de 2015

Conciliar ante el Conflicto

Vivimos tiempo revueltos y los conflictos forman parte de nuestras vidas en el trabajo, en la familia y en las amistades.

En el trabajo es donde pasamos una gran parte de nuestro día, de allí que cuando se presenta un conflicto laboral importante este consiga afectarnos de tal modo que resulta muy difícil separarlo de nuestra vida personal.

Y ante los conflictos, el diálogo es muy importante para lograr acuerdos. Así ninguno de los dos pierde.

Buen mensaje de este video... ¡Ceder! Que no pasa nada. Mejor, ¡Vivir en armonía!

Este vídeo enseña a trabajar en EQUIPO.



Hay personas que prefieren chocar a ceder el paso. En estas personas sólo se ve el bienestar propio atropellando a los demás, sin buscar una solución a las dificultades que convenga a todos.

Hay que aprender a dialogar.Una enseñanza que nos muestra, lo importante que es conciliar y negociar en la vida con las personas.

Actividad en la clase: Formar grupos de 4 o 5 personas y cada uno seleccionar un conflicto determinado por el grupo y, a continuación, exponer como actuar para fomentar la conciliación y el dialogo.

Un ciervo, un conejo, un mapache y un oso transmite el mensaje de que en este mundo hay espacio para todos si colaboramos y ponemos de nuestra parte. Todo ocurre a la hora de cruzar un estrecho puente; el oso y el ciervo se enfrentan mientras que el conejo y el mapache se ayudan para salvar los obstáculos.. Y lo consiguen. 

Antes de resolver un conflicto laboral es importante analizar con detalle la situación y aclarar cómo se hará, que medios se usarán, crear un plan y un esquema de la resolución del conflicto.

Tener en cuenta que si hay un conflicto entre dos o más empleados se debe convocar una reunión con los afectados para iniciar la negociación.

Es fundamental hacer ver a las personas que han protagonizado el conflicto laboral el modo en el que la situación está afectando de forma real o potencial el desempeño individual de cada uno, su relación con otros compañeros e incluso los resultados de la empresa.

La meta es llegar a una solución, pero es importante que los empleados entiendan que para ello deben colaborar. Todos tienen que ceder, cambiar, modificar actitudes, de lo contrario será difícil resolver el problema, no se trata de tener o no la razón si no de llegar a lo que es mejor para todos.

viernes, 28 de agosto de 2015

Observación y escucha activa

Escuchar requiere un esfuerzo superior al que se hace al hablar y también del que se ejerce al escuchar sin interpretar lo que se oye.

Pero, ¿qué es realmente la escucha activa?

La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación desde el punto de vista del que habla.

Ahora veremos una secuencia de la película "La Vida es Bella" escrita, dirigida y protagonizada por Roberto Benigni y ganadora de tres Oscar de la Academia de Hollywood. 

Roberto Benigni interpreta a Guido, de origen judío, que se enamora de Dora, una maestra que está comprometida con un oficial fascista. Sin embargo, Guido no claudica, y consigue seducirla, casarse y tener un hijo con ella, llamado Giouse. Pasa el tiempo y la situación se agrava. Guido y el pequeño Giouse son deportados, mientras Dora, por amor, se "deportará" a sí misma para estar junto a ellos. En el campo de concentración, Guido logrará ocultar a su hijo la terrible realidad inventándose un ingenioso juego.



Cada uno de nosotros, Interaccionamos continuamente con el resto de personas que nos rodean utilizando una herramienta aparentemente simple: nuestra capacidad de comunicación. Pero aunque somos seres sociales y con años de práctica en la vida, aún no nos hemos convertido en expertos en la comunicación ni siquiera con nuestras personas más queridas.

Esta escucha activa recoge no sólo el mensaje verbal de la persona a la que escuchamos, sino que también nos permite percibir aquellas señales no verbales que acompañan sus palabras e incluso, la importancia de aquellos temas que la persona omite porque, aparentemente, no tiene ganas de explicarnos.

Recuerda que en la mayoría de ocasiones un gesto de preocupación, unos ojos iluminados, o un silencio en el momento justo nos transmiten mucha más información sobre las emociones, inquietudes o miedos de la otra persona, que el más largo de los discursos.

Por eso, la escucha activa va más allá de la pura observación de lo que dice la otra persona, lo que calla y lo que expresa corporalmente. Esta escucha activa implica un paso aún más dificultoso, darle sentido a lo que dice la otra persona sin pasarle “nuestro filtro” o ponernos “nuestras gafas”. Es decir, situarnos en el mapa del otro, y no en el nuestro, para interpretar.

Ya que para entender a la otra persona y facilitar una comunicación eficaz, debemos ponernos en su piel siendo conscientes de sus valores, normas y perspectivas que utiliza esa persona para entender y organizar su mundo. Sólo así, comprenderemos sus pensamientos, comportamientos y las emociones que determinadas situaciones les provocan.

Actividad en pareja: Formar grupos de 2 personas. Cada uno cuenta una historia real o imaginaria al otro y cuentan con 5 minutos aproximadamente. Después, cada uno cuenta la historia del otro en público. Al final debate y se evalúa la exposición del otro.

Escucha Empática

Escuchar con empatía implica salir de nuestro propio yo para sumergirnos en el mapa del otro.

En estos tiempos, se ha fortalecido la individualidad es decir, la subjetividad. Y por esta razón, una clave de éxito en la venta, en la atención al cliente, en tu carrera política es precisamente estar en el otro, en el interlocutor.

Deseo acompañar este texto con "Ser Empático" de Elsa Punset.



La escucha empática es aquella escucha por la cual captamos el mensaje del otro sin prejuicios, poniéndonos en su papel, apoyándole y aprendiendo de su experiencia. Ya sé que es difícil, no estar en mi mapa para estar en el mapa del otro. Pero con entrenamiento, se alcanzará esta habilidad.

En la escucha empática, nos posicionamos para oír al otro para comprender sus sentimientos. Y para ello, apreciamos su punto de vista.
Mediante la escucha empática interpretamos su mensaje desde su mundo. Esta escucha consiste en comprender al otro y hacerle entender que estás 100% atento a sus palabras.

El Escuchar Empáticamente implica ponerse en el lugar del otro, es decir, de la persona a la que oímos para entender desde el punto de vista del otro, su manera de pensar, sus costumbres, sus necesidades, intereses y expectativas para lograr aproximarnos significativamente a conocerlas y ayudarlas.

Actividad de inicio de curso: Formar parejas de 2 personas y cada uno se presenta al otro en 5 minutos. Al finalizar, cada uno presenta, en la clase, al otro (su pareja) y lo expone en público a toda la clase, presentando a su compañero de pareja.

miércoles, 26 de agosto de 2015

Ejercicio y Solución: Misión Estratégica, capacidad y DAFO Portland y CEMEX

A. MÓDULO 1: tanto para la empresa de cemento Portland como para CEMEX España, detallar:

a.1.      la misión de la empresa.

a.2.      el reto empresarial.

a.3.      una estrategia que persiga la empresa.

a.1 Misión Estratégica de Cemex y Pórtland

De la página web de Cemex worldwide (http://www.cemex.com/espa/tc/tc_lp.asp) podemos encontrar una declaración de la misión estratégica de Cemex. De cuál es la finalidad última por la que Cemex fue constituida y sigue operando: Como líder global en la industria, trabajamos para ofrecer consistentemente productos de alta calidad servicio confiable a clientes y comunidades en todo el mundo. Contribuimos al bienestar de aquellos a quienes servimos gracias a nuestro inquebrantable enfoque en la mejora continua y nuestros esfuerzos por promover un futuro sustentable.

La solución en color azul.

De la página web de Cementos Portland Valderribas (http://www.valderrivas.es) no hay una declaración específica sobre la misión estratégica del grupo, pero en el apartado compromisos dedica especial atención a temas como, calidad de sus productos, Prevención de riesgos laborales, desarrollo profesional, I+D, Medio ambiente, Sostenibilidad y compromiso social y con el entorno más próximo. También es importante destacar que Cementos Portland Valderribas forma parte del grupo FCC (http://www.fcc.es). FCC tiene como actividad originaria la construcción y en los últimos años está diversificando hacia los servicios de saneamiento, reciclaje y todas las relacionadas con la gestión de una ciudad. Por tanto Cementos, a parte de tener una vocación de liderazgo en el sector, también tiene la misión de abastecer de materia prima a la actividad de construcción de FCC.

La definición de la misión estratégica suelen ser muy parecida en la mayoría de las empresas y sectores. Es una declaración de principios, abiertos para dar cabida a diferentes estrategias que la empresa puede tomar a lo largo de los años, y siempre con vocación de ser líderes en su segmento de mercado.

a.2 Un reto empresarial (objetivos a corto y medio plazo) para cada una de las empresas

-  Respecto a la empresa CEMEX

Un objetivo (http://www.cemex.es/sp/pdf/Memoria_Sostenibilidad.pdf): alinear los intereses de los ejecutivos de CEMEX España con los de los accionistas de CEMEX.

Para conseguirlo existe un bono extraordinario anual definido en función de los resultados del negocio y el desempeño del ejecutivo, especificado en objetivos individuales.

-  Respecto a la empresa Portland Valderribas

Un objetivo conseguido (14/9/2004) por esta empresa ha sido (http://www.valderrivas.es/Portland/HomePort.nsf/wfInicioPortland?ReadForm&Orden=1&Ord): la obtención de la certificación del Sistema de Gestión Medioambiental implantado en la fábrica y cantera con la consecución del certificado de Gestión Medioambiental, de AENOR, para la Fábrica de Alcalá de Guadaira.

a.3 Una estrategia que persiga la empresa


1) Crecimiento rentable. Y el adjetivo de rentable es muy importante. El crecimiento “per se” no es positivo si no es capaz de generar rentabilidad. Hay una lista interminable de empresas que han muerto de éxito en fases de crecimiento

2) Diversificación geográfica. Estamos ante un negocio global en que los costes logísticos son una barrera de entrada que imposibilita una dispersión geográfica de las operaciones.

3) Eficiente utilización de los recursos. Tanto tecnológicos mediante la optimización de las diferentes actividades de la cadena de valor, como financieros mediante la rentabilización del capital, lo cual implica procesos constantes de desinversión e inversión en diferentes actividades.



Aspectos más relevantes de la estrategia de Pórtland Valderribas:

1)      Crecimiento rentable a través de una serie de inversiones para la mejora de los activos y la tecnología de producción para aumentar la productividad del grupo.

2)  Agresiva política de adquisiciones de empresas para acelerar el crecimiento. Ejemplos son la compra de Uniland y Cementos Lemona en el transcurso del 2006.


B. MÓDULO 2: explicar, utilizando como ejemplo la empresa CEMEX España, como se llevaría a cabo un análisis del entorno competitivo mediante el modelo propuesto por PORTER.

Modelo de Porter de CEMEX

Proveedores:
La materia prima para la fabricación de cemento es accesible ya que son minerales muy abundantes en la naturaleza y de bajo coste. Del escandallo de costes de la Pág. 7 vemos que las diferentes fuentes de energía necesarias para su fabricación, suponen la tercera parte del coste de producción, y el acceso a fuentes de energía suele ser factible en la mayoría de países. Por tanto podemos concluir que respecto a los proveedores no hay grandes riesgos para la industria cementera.

Sustitutivos:

Este punto es una de las ventajas competitivas del sector. El cemento y sus derivados son materiales relativamente baratos, fáciles de fabricar  e imprescindibles para la construcción. Todo ello hace que los constructores no se planteen el uso de materiales derivados. El único riesgo en este punto es que la misma innovación del sector haga obsoleta el uso del cemento. En todo caso es a Largo Plazo.

Compradores:

Los compradores naturales de las empresas fabricantes de cementos y sus derivados son los grandes grupos constructores (70% de la producción fuente: Append). A pesar de ser empresas de un tamaño considerables, es un sector con el número suficiente de empresas para que su poder de negociación esté equilibrado. En este punto no vemos ningún riesgo de presión por parte de los compradores. A pesar de ser el cemento un commodity, es un elemento indispensable para el sector de la construcción.

Competidores potenciales:

El consumo de cemento suele ser un indicador clave para medir el grado de desarrollo de un país. En los últimos años, el crecimiento de países en vías de desarrollo con un gran peso demográfico como China e India ha provocado un aumento espectacular del consumo de las principales materias primas, incluida el cemento. Este aumento ha sido atendido por los fabricantes con importantes inversiones tecnológicas para mejorar la productividad de las plantas instaladas de forma que la capacidad instalada del sector a nivel global no ha crecido al mismo ritmo que el consumo. Por otro lado la fabricación de cemento es una actividad fácilmente replicable.

Rivalidad dentro del sector:

·       Sector altamente fragmentado debido a la importancia de la proximidad entre fabricación y consumo. Hay muchas empresas que operan localmente.
·      Producto muy poco diferenciado.
·      Baja rentabilidad de las empresas debido al exceso de oferta
·      Hay que dedicar fuertes esfuerzos a la financiación de las ventas ya que las empresas constructoras suelen pagar tarde. Ello supone la necesidad de recursos financieros propios o bien ajenos.

Podemos concluir que las características anteriormente enumeradas incentivan a una concentración del sector a nivel nacional y mundial.

C.    MÓDULO 3: hacer un análisis de recursos y capacidades de la empresa Portland. Comentar los resultados.

El propósito del análisis de los recursos y capacidades es el de identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la valoración de los recursos y habilidades que posee o a los que puede acceder.

C.1. RECURSOS DE LA EMPRESA PÓRTLAND (tangibles e intangibles):

Si consultáis el informe anual 2005 de esta empresa (http://www.valderrivas.es/Portland/gestor/gp000002.nsf/voTodosId/8A7CC1DC3EF1BCC2C1256B7B0059CE0C/$File/informeanual2005web.pdf), podréis detectar los recursos tangibles y los intangibles.

Los recursos de la empresa pueden definirse como el conjunto de factores de los que dispone y que controla una empresa.

Se distinguen dos tipos de recursos:

Recursos tangibles[1]: Se encuentran identificados en los balances de la empresa y valorados con criterios contables. Hacen referencia, por tanto, a los activos físicos y financieros de la empresa. El principal objetivo en la gestión de estos recursos es conseguir una aplicación más eficiente de los mismos.

Balance de Situación. Ejercicio 2005 (en el informe anual 2005 también disponéis de los datos del año 2004, miles de euros).

ACTIVO:

TOTAL INMOVILIZADO: 785.561


GASTOS A DISTRIBUIR EN VARIOS EJERCICIOS 136


ACTIVO CIRCULANTE:

Existencias 39.784

Deudores 51.201

Clientes por ventas y prestaciones de servicios 24.636

Empresas del Grupo y asociadas, deudores 23.640

Administraciones Públicas 1.503

Deudores varios 1.422 1.831


Inversiones financieras temporales 101.150


Tesorería 7.091

Ajustes por periodificación 2.241

Total activo circulante 201.467

TOTAL ACTIVO 987.164



PASIVO. Ejercicio 2005 (miles de euros).

FONDOS PROPIOS (Nota 10):

Capital suscrito 41.757

Prima de emisión 26.216

Reserva de revalorización 34.281

Reserva legal 8.365

Reserva especial para inversiones 200.463

Reservas voluntarias 436.095

Beneficio del ejercicio según cuenta de pérdidas y ganancias adjunta 136.605

Dividendo a cuenta (Nota 4) -29.229

Total fondos propios 854.553


INGRESOS A DISTRIBUIR EN VARIOS EJERCICIOS 3.556


PROVISION PARA RIESGOS Y GASTOS 33.893


ACREEDORES A LARGO PLAZO:

Impuesto sobre beneficios diferidos 1.590

Deudas con entidades de crédito 1.804

Otros acreedores a largo plazo 170

Total acreedores a largo plazo 3.564

ACREEDORES A CORTO PLAZO:

Deudas con entidades de crédito  936

Deudas con empresas del Grupo y asociadas 24.375

Acreedores comerciales 29.367

Otras deudas no comerciales- 36.920

Administraciones Públicas 28.559

Otras deudas 8.361

Total acreedores a corto plazo 91.598


TOTAL PASIVO 987.164

Recursos intangibles: Suelen permanecer invisibles a la información contable, debido a la dificultad para su valoración. En la mayoría de los balances de situación de las empresas, la inclusión de los recursos intangibles se reduce al "fondo de comercio", siempre que haya habido operación de adquisición de algún activo de por medio. Por este motivo, el valor real de una empresa suele diferir bastante de su valor contable.

Inmovilizaciones inmateriales: Fondo de comercio 182.338 (miles de euros). El “Fondo de comercio” se originó como consecuencia de la fusión por absorción de Cementos Atlántico, S.A. que tuvo lugar durante el ejercicio 2002. Dicho fondo de comercio se está amortizando linealmente en un plazo de 20 años, período en que se estima contribuirá a la obtención de beneficios por parte de la Sociedad.

El fondo de comercio generado en la consolidación representa el exceso del coste de adquisición sobre la participación del Grupo en el valor razonable de los activos y pasivos identificables de una sociedad dependiente, empresa asociada o entidad controlada conjuntamente en la fecha de adquisición.

Las diferencias positivas entre el coste de las participaciones en el capital de las entidades consolidadas y asociadas respecto a los correspondientes valores teórico-contables adquiridos, ajustados en la fecha de primera consolidación, se imputan de la siguiente forma:

1. Si son asignables a elementos patrimoniales concretos de las sociedades adquiridas, aumentando el valor de los activos (o reduciendo el de los pasivos) cuyos valores de mercado fuesen superiores (inferiores) a los valores netos contables con los que figuran en sus balances de situación y cuyo tratamiento contable sea similar al de los mismos activos (pasivos) del Grupo: amortización, devengo, etc.

2. Si son asignables a unos activos intangibles concretos, reconociéndolos explícitamente en el balance de situación consolidado siempre que su valor razonable a la fecha de adquisición pueda determinarse fiablemente.

3. Las diferencias restantes se registran como un fondo de comercio, que se asigna a una o más unidades generadoras de efectivo específicas.

Los fondos de comercio solo se registran cuando han sido adquiridos a título oneroso y representan, por tanto, pagos anticipados realizados por la entidad adquirente de los beneficios económicos futuros derivados de los activos de la entidad adquirida que no sean individual y separadamente identificables y reconocibles.

A raíz de la operación de fusión celebrada el 22 de diciembre de 1999 entre Giant Cement Holding, Inc. y C.P. Acquisition, Inc., se produjo una asignación de las plusvalías pagadas, principalmente a mayor valor de elementos de inmovilizado material, registrados en el epígrafe “Terrenos y Construcciones” (canteras y graveras), y de los pasivos generados en el proceso, en base a tasaciones, por un importe neto de 90 millones de dólares USA, ya deducido el impuesto diferido correspondiente. El importe neto pendiente por este concepto al 31 de diciembre de 2005 asciende a 62.448 miles de dólares USA, aproximadamente, tras las amortizaciones realizadas en los ejercicios anteriores.

Otros activos intangibles

Son activos no monetarios identificables, aunque sin apariencia física, que surgen como consecuencia de un negocio jurídico o han sido desarrollados por las entidades consolidadas. Solo se reconocen contablemente aquellos cuyo coste puede estimarse de manera razonablemente objetiva y de los que las entidades consolidadas estiman probable obtener en el futuro beneficios económicos.

Los activos intangibles se reconocen inicialmente por su coste de adquisición o producción y, posteriormente, se valoran a su coste menos, según proceda, su correspondiente amortización acumulada y las pérdidas por deterioro que hayan experimentado.

En ambos casos, las entidades consolidadas reconocen contablemente cualquier pérdida que haya podido producirse en el valor registrado de estos activos con origen en su deterioro, utilizándose como contrapartida el epígrafe “Pérdidas netas por deterioro” de la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada. Los criterios para el reconocimiento de las pérdidas por deterioro de estos activos y, en su caso, de las recuperaciones de las pérdidas por deterioro, registradas en ejercicios anteriores, son similares a los aplicados para los activos materiales.

C.2. CAPACIDADES DE LA EMPRESA PORTLAND

Las capacidades se pueden definir como la forma en que la empresa despliega sus recursos de forma combinada. Las capacidades se pueden asociar a la idea de "flujo", mientras que los recursos se asocian con la de "stock". El análisis correcto de las capacidades es muy importante, ya que una sobre valoración o infravaloración de las mismas puede llevar a la empresa a adoptar una estrategia inadecuada para sus circunstancias.

Los recursos son aplicados a (“despliegue de recursos”):

-  Calidad:

En el Grupo Cementos Portland Valderrivas la preocupación por la Calidad es un concepto prioritario y una referencia permanente, y ha dado lugar a la Certificación ER (UNE-EN-ISO 9.002) por AENOR de sus sistemas de Gestión de la Calidad en:

-       Cementos Alfa y en las Fábricas de Olazagutía, El Alto, Hontoria y Alcalá de Guadaira.

-       HYMPSA y cuatro Sociedades más de la División de Hormigón.

-       9 plantas de ARIPRESA.

Todos los cementos fabricados por el Grupo en España, poseen el Certificado de Derecho de Uso de la marca N, que avala su calidad.

Además, uno de los propósitos fundamentales de las distintas compañías del Grupo, es la obtención de las máximas certificaciones en el ámbito de la Calidad.

Del mismo modo, en las empresas de Estados Unidos, todos los cementos cumplen los requerimientos de la "ASTM" (American Society for Testing and Materials), y en el caso concreto de los cementos empleados en la pavimentación de carreteras, deben cumplir los requisitos establecidos por la "AASHTO" (The American Association of State Highway& Transportation Officials).

En el Grupo Cementos Portland Valderrivas la preocupación por la Calidad no es sólo un objetivo, sino una norma de aplicación obligada.

-  Desarrollo profesional:

El Grupo Cementos Portland Valderrivas intenta potenciar el talento mediante la innovación de sus productos y procesos. Por ello, año tras año, procura dar la formación y el adiestramiento necesario a todos sus empleados.

El Grupo crece a través de sus personas. Esto implica la búsqueda de oportunidades de evolución profesional y la inserción de trayectorias profesionales estables y de éxito.

El objetivo es la mejora continua de las cualificaciones técnicas y humanas de todas las personas que trabajan en Cementos Portland Valderrivas.

Apostamos por el futuro. Invertimos en las personas a "largo plazo", preparándolas para afrontar nuevas oportunidades de crecimiento, tratando de compartir con ellas los retos que plantea el siglo XXI.

-  Prevención de riesgos laborales:

Uno de los principios básicos del Grupo Cementos Portland Valderrivas es que la Prevención esté presente en todas las actividades de la empresa e integrada en todos los niveles jerárquicos de la misma.

Por esta razón el Grupo, en su Política de Prevención de Riesgos Laborales, ha desarrollado en todas sus empresas situadas en España, un Sistema de Gestión de Riesgos Laborales (SGPRL), que cuenta con una experiencia de tres años de implantación. El sistema es auditado periódicamente para determinar el grado de implantación real que tiene, y para conseguir adecuarlo con precisión a las necesidades reales y peculiaridades productivas del Grupo.

Los resultados del SGPRL están siendo muy positivos y se ven reflejados en los índices de accidentalidad, que han experimentado una disminución generalizada e importante.

En las empresas del Grupo en Estados Unidos, la Seguridad y la Prevención son también fundamentales en el desarrollo de todas las actividades. Por ello, la Política de Prevención consiste en proporcionar y mantener unas condiciones seguras de trabajo, además de lograr que todos los empleados utilicen métodos y prácticas que cumplen todas las normas locales, estatales y federales.

-  I + D:

El Grupo Cementos Portland Valderrivas, en su afán por mantener los puestos de liderazgo que sus empresas ostentan, incorpora a sus actividades la tecnología de última generación.
Las actuaciones del Grupo en I + D abarcan los siguientes aspectos:

· Estudios de materias primas para su posible utilización en las fábricas.

· Estudios de optimización de procesos de fabricación y de soporte técnico.

· Nuevos cementos, nuevas aplicaciones y mejora de las prestaciones de los cementos fabricados.

· Preparación de métodos analíticos y de ensayo.

· Estudios de reducción de emisiones, y de mejora del comportamiento medioambiental

· Soporte técnico en la asistencia al cliente, especialmente en la resolución de problemas.

· Reciclaje de residuos industriales para la obtención de combustible.

· Participación activa en los Comités de Normalización en la preparación de nuevas Normas.

· Colaboración con IECA, ANEFHOP y la Universidad Politécnica de Madrid, en estudios técnicos.

-  Medio ambiente:

El Grupo Cementos Portland Valderrivas consciente de la importancia del Medioambiente, asume un compromiso de mejora y defensa del mismo, con el objetivo de llegar más allá del estricto cumplimiento de la legislación vigente en sus actividades de fabricación de cemento, hormigón, mortero y áridos.

Los propósitos del Grupo se materializan mediante inversiones en:

· Equipamiento para la medición y control de los aspectos medioambientales que originan las actividades de extracción y fabricación.

· Restauración de los terrenos explotados para la extracción de las materias primas necesarias para la fabricación de cemento, hormigón, mortero y áridos.

· Racionalización y optimización de la energía necesaria en los procesos productivos.

· Aplicación de tecnologías que contribuyan a una gestión medioambiental eficiente de los procesos.

La necesidad de un mayor compromiso con el Medioambiente conduce a la certificación de los Sistemas de Gestión Medioambiental del Grupo, de acuerdo con la Norma UNE-EN ISO 14001 de AENOR.

Además, la empresa estadounidense Giant Cement Holding Inc., propiedad del Grupo, es pionera en la utilización de residuos industriales como combustible en sus procesos de fabricación, y su experiencia resulta muy útil para los proyectos de Cementos Portland Valdrrivas en España.

-  Actividades sociales:


El Grupo Cementos Portland Valderrivas aporta anualmente importantes donaciones a la Universidad de Navarra, a Unicef Navarra, Cruz Roja y Festivales de Navarra. También colabora con Euroforum (Madrid) y diversos Ayuntamientos y Cámaras agrarias como las de Morata de Tajuña, Estremera, Carabaña, Chinchón, Hontoria, Venta de Baños, Tariego, Magaz y Cevico y ofrece ayudas a residencias de ancianos, hogares de jubilados y diversas asociaciones para la educación y enseñanza especial. Muchos Ayuntamientos se ven beneficiados por aportaciones en cemento y hormigón para determinadas obras de infraestructura.


El Grupo es el principal patrocinador y da nombre al equipo deportivo de balonmano de la ciudad de Pamplona, Portland San Antonio, uno de los más destacados de la liga española y campeón actual de la Copa de Europa, máxima distinción mundial por Clubs (Web Oficial del Club:http://www.portland-sanantonio.com). En Morata de Tajuña, Madrid, patrocina el trofeo de fútbol de Morata y el Club deportivo C.D. Sporting fútbol sala. Es también patrocinador del Club deportivo de Vicálvaro (Madrid), del de Morata de Tajuña (Madrid), del Club ciclista Burunda (Navarra) y del equipo de fútbol de Alcalá de Guadaira (Sevilla).

-  Sostenibilidad

La misión y visión del Grupo CPV se apoyan en la adopción del principio del desarrollo sostenible, como precepto inspirador de nuestras políticas y estrategias, para procurar satisfacer las necesidades actuales del Grupo sin poner en peligro la capacidad de las generaciones futuras de satisfacer sus propias necesidades.

Nuestra adaptación continua a un entorno en permanente cambio está haciendo que nuestra misión, visión y valores evolucionen en el camino de la sostenibilidad, desde un enfoque en la generación de valor para el accionista, como eje central de nuestra actividad, hasta la necesidad de generar valor económico, medioambiental y social para todos los grupos que tienen intereses legítimos en nuestra actividad.

Para alcanzar con éxito nuestros objetivos definidos en virtud de la aplicación de nuestra estrategia sostenible contamos con la garantía que nos aportan los valores del Grupo CPV:

-  Eficiencia: Por aplicación de las mejores técnicas a nuestras actividades productivas.

-  Compromiso: Cualificación y motivación del personal.

-  Contribución social: Organización fuerte con arraigo en su entorno social.

-  Defensa: Sensibilización con la prevención y protección del entorno.

-  Mejora continua: Madurez de los sistemas de gestión aplicados e inquietud en mantener la mejora constante en todos los ámbitos de la gestión.

-  Confianza: Disponibilidad de un amplio equipo humano generador de seguridad

C.3. COMENTAR LOS RESULTADOS

El análisis de recursos y capacidades de la empresa Cementos Portland Valderrivas. Este análisis es especialmente importante en la formulación de la estrategia de la empresa, sobre todo por dos motivos:

-     Los recursos y capacidades juegan un papel relevante en la definición de la identidad de la empresa. Ante entornos turbulentos, con incertidumbre, complejidad, competencia global, acortamiento del ciclo de vida de los productos, cambios rápidos en gustos y necesidades de los consumidores, etc., la empresa no se plantea qué necesidades quiere satisfacer sino qué necesidades puede satisfacer. La orientación externa no puede ser el único fundamento de la estrategia empresarial.

-     El beneficio es tanto consecuencia de las características competitivas del entorno, como de la combinación de los recursos de la empresa. La habilidad para competir mejor en los mercados puede descansar sobre factores tales como la posesión de plantas de escala eficiente, mejores procesos tecnológicos, ventajas de localización, propiedad o control sobre marcas o patentes, amplias redes de distribución, etc.

Cementos Portland Valderrivas, S.A. inició su actividad en 1903 y es la compañía matriz del mayor grupo cementero de España. Desde los años 90, Grupo Cementos Portland Valderrivas llevó a cabo una política de crecimiento que se inició con la fusión de la propia Cementos Portland con Cementos El Alto y Cementos Hontoria (1993), la toma de control directo de Cementos Alfa (1995), la compra de Cementos Atlántico en España (1998), Giant Cement en Estados Unidos (1999), la OPA sobre Cementos Lemona (2006) y la reciente adquisición del 51% de Corporación Uniland (2006). Estas adquisiciones realizadas y el propio crecimiento orgánico han permitido al Grupo Cementos Portland Valderrivas mantener importantes cuotas de mercado en los mercados español, de la costa este de Estados Unidos, en los que es uno de los principales actores del sector y de Uruguay, Argentina y Túnez.

Con un empleo medio de 2.674 personas en 2005, el Grupo opera en un total de nueve fábricas de cemento y está presente en todo el ciclo industrial del sector a través de plantas de hormigón, canteras de áridos, instalaciones de mortero seco y centros productivos para el tratamiento de residuos industriales. En 2005, las ventas agregadas de cemento del Grupo crecieron un 7,8% hasta alcanzar 11 millones de Tm. De este total, el 77% correspondió a España, el 20% a Estados Unidos y el 3% restante a exportaciones.

Las principales magnitudes financieras del Grupo han venido creciendo paulatinamente en los últimos cinco años. En 2005 la cifra de negocio aumentó un 10,3% hasta alcanzar 978,4 millones de euros, y el beneficio atribuible alcanzó 137,1 millones de euros. En el período comprendido entre 2001 y 2005 el beneficio neto por acción ha crecido a una tasa anual acumulativa del 10,8%.

Las acciones de Cementos Portland Valderrivas, S.A. cotizan en el Mercado Continuo de las Bolsas españolas. La capitalización bursátil a cierre de 2005 ascendió a 1.923,59 millones de euros (69,10 euros por acción). El principal accionista es Fomento de Construcciones y Contratas, S.A. con una participación del 66,80%, uno de los principales grupos industriales españoles.

Este extraordinario impulso ha sido apoyado por una política de inversiones que ha tenido además otros fines principales:

       Aumento de la productividad de las fábricas

       Mejora de la calidad medioambiental

       Prevención de riesgos laborales

D.     MÓDULO 4: construir la matriz DAFO para la empresa de cementos Portland y proponer qué orientación estratégica debería seguir esta empresa. Todo ello debe de estar argumentado y consensuado por el grupo de trabajo.


Esquema de matriz DAFO

La matriz o análisis DAFO constituye un excelente epílogo de todo el análisis estratégico, tanto interno como externo, al resumir, de forma conjunta, las principales conclusiones que se derivan del mismo. La expresión DAFO es el acrónimo de las palabras Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades, correspondientes del original anglosajón SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats).

En cada una de las áreas de la matriz DAFO se representan respectivamente los puntos fuertes y débiles con los que cuenta la organización así como las oportunidades y amenazas que la empresa puede encontrar en su entorno.

Mediante esta matriz se consigue resumir los análisis interno y externo, proporcionando una visión global de la situación en la que se encuentra la empresa para diseñar su formulación estratégica. Adolece de falta de integración entre ambos tipos de análisis al no establecer relaciones entre las variables clave que componen ambos sistemas.

Esquema DAFO PORTLAND VALDERRIBAS

OPORTUNIDADES

·       Aumento del consumo mundial de cemento por el desarrollo de países intensamente poblados como China e India ante la necesidad de construir infraestructuras básicas para mantener este desarrollo.
·      Aumento de la actividad del sector constructor debido a la masiva construcción de nuevas viviendas.
·      Entorno de bajos tipos de interés que posibilita el apalancamiento financiero para llevar a cabo inversiones, ya sea de renovación tecnológica o de adquisición de empresas
·      Potencial concentración del sector debido a la existencia de multitud de empresas locales. Debido a los altos costes logísticos, las fábricas de cemento se sitúan cerca del lugar de consumo originando en sus inicios la creación de pequeños empresas cementeras a nivel mundial. La globalización de la economía incentiva un proceso de concentración del sector en un sector muy fragmentado.

AMENAZAS

·      Enfriamiento del sector inmobiliario en EE.UU., segundo consumidor de cemento a nivel mundial y donde Cementos Portland está presente.
·      Aumento de los costes energéticos a nivel mundial por la presión que ejerce la demanda y rigidez de la oferta para adaptarse a estos incrementos. Esto está provocando un aumento de los precios energéticos a nivel mundial, y del coste de fabricación de cemento muy intensivo en el uso de energía.
·      Sector muy competitivo ya que los clientes (principalmente empresas constructoras) priorizan el precio sobre cualquier otra característica. Poco margen de diferenciación
·      Creciente conciencia social en materia medioambiental que obliga al sector cementero, altamente contaminante ha realizar costosas inversiones.  

PUNTOS FUERTES

·      Empresa perteneciente a la unidad de negocio del cemento del grupo constructor FCC. Esto le permite tener un cliente cautivo para su producción.
·      El pertenecer a un gran grupo constructor le permite disponer de más recursos financieros para su estrategia de crecimiento en España. De hecho este año ha comprado dos de las mayores empresas cementeras españolas como son Uniland y Cementos Lemona
·      Baja probabilidad de ser absorbida por un competidor a menos que FCC decida prescindir de su unidad  de cemento, decisión actualmente poco probable. Por tanto no hay una presión por evitar ser comprado y si en centrarse en desarrollar la estrategia definida.
·      Líder en el mercado español, uno de los más activos en cuanto a construcción de obra pública y vivienda.
·      Sistema productivo altamente tecnológico fruto de las últimas inversiones realizadas en sus plantas de producción.

PUNTOS DÉBILES

·      Poca diversificación geográfica. Cementos Portland es una empresa fuerte en España y residual en EE.UU.
·      Nula presencia en los mercados que presentan mayores crecimientos.
·      Orientación estratégica marcada por su pertenencia a un gran grupo constructor que puede hacer que pierda oportunidades al no ser la unidad de cemento el core business del grupo.

ORIENTACIÓN ESTRATÈGICA DE CEMENTOS PORTLAND
  
Una vez realizados los análisis externos e internos de la empresa, se determinan a partir de ellos las oportunidades, las amenazas, los puntos fuertes y los débiles. Las combinaciones de estas variables ofrecerán como resultado diferentes orientaciones estratégicas de la empresa.

En el caso de la empresa Cementos Portland parece aconsejable que siga una orientación estratégica del tipo ofensivo, cuyo objetivo es el de maximizar las fuerzas de que dispone la empresa. De todos modos la pertenencia a un gran grupo constructor muy diversificados implica que las prioridades del grupo están sobre las de las unidades de negocios, provocando que estrategias viables y necesarios para Portland puedan verse frenadas por la “cola “de prioridades del grupo. Creemos que Pórtland tiene que seguir creciendo en mercados donde ya tiene una fuerte presencia como es Estados Unidos y en menor medida España, y crear nuevas filiales allí donde FCC tenga presencia.

E.   MÓDULO 4: elaborar la matriz DAFO para la empresa CEMEX y proponer qué orientación estratégica debería seguir esta empresa. Todo ello debe de estar argumentado y consensuado por el grupo de trabajo.

DAFO CEMEX

OPORTUNIDADES

·      Aumento del consumo mundial de cemento por el desarrollo de países intensamente poblados como China e India
·      Aumento de la actividad del sector constructor debido a la masiva construcción de nuevas viviendas.
·      Entorno de bajos tipos de interés que posibilita el apalancamiento financiero para llevar a cabo inversiones, ya sea de renovación tecnológica o de adquisición de empresas
·      Potencial concentración del sector debido a la existencia de multitud de empresas locales. Debido a los altos costes logísticos, las fábricas de cemento se sitúan cerca del lugar de consumo originando en sus inicios la creación de pequeños empresas cementeras a nivel mundial. La globalización de la economía incentiva un proceso de concentración del sector en un sector muy fragmentado.

AMENAZAS

·      Enfriamiento del sector inmobiliario en EE.UU., segundo consumidor de cemento a nivel mundial y donde Cemex está presente.
·      Aumento de los costes energéticos a nivel mundial por la presión que ejerce la demanda y rigidez de la oferta para adaptarse a estos incrementos. Esto está provocando un aumento de los precios energéticos a nivel mundial, y del coste de fabricación de cemento muy intensivo en el uso de energía.
·      Sector muy competitivo ya que los clientes (principalmente empresas constructoras) priorizan el precio sobre cualquier otra característica. Poca posibilidad de diferenciación de productos.
·      Creciente conciencia social en materia medioambiental que obliga al sector cementero, altamente contaminante, ha realizar costosas inversiones.  

PUNTOS FUERTES

·      Tercera empresa a nivel mundial en términos de capacidad instalada. Este hecho permite a Cemex aprovechar al máximo las economías de escala presentes en el sector y reducir al máximo sus costes operativos.
·      Presencia en todas las actividades de la cadena de valor del sector. Desde la producción, distribución, comercialización y venta de cemento. Esto les permite tener un control total sobre toda el proceso y, sobretodo, del proceso de venta del producto. Pensemos que el cemento es un commodity, sin grandes diferencias entre los distintos fabricantes. La diferenciación se centra más en los servicios ofrecidos a los clientes. Poder estar presente en la venta les permite aumentar la capacidad de sus instalaciones.
·      Líder mundial en la producción de hormigón premezclado.
·      Diversificación geográfica con presencia en la mayoría de países en vías de desarrollo y por tanto consumidores de cementos y sus derivados.
·      Fuerte músculo financiero que les permite utilizar el capital de forma efectiva y realizar las inversiones necesarias para el desarrollo de su estrategia.
·      Experiencia y habilidades del equipo directivo. CEMEX es una de las principales empresas mexicanas y primera en operaciones internacionales. Su equipo directivo ha sido capaz de desplegar una exitosa estrategia de crecimiento y diversificación manteniendo una estructura financiera estable.

PUNTOS DÉBILES

·      Poca presencia en Asia (concretamente China) siendo el continente de mayor consumo a nivel mundial.

ORIENTACIÓN ESTRATÈGICA DE CEMEX

Una vez realizados los análisis externos e internos de la empresa, se determinan a partir de ellos las oportunidades, las amenazas, los puntos fuertes y los débiles. Las combinaciones de estas variables ofrecerán como resultado diferentes orientaciones estratégicas de la empresa.

En el caso de la empresa CEMEX parece aconsejable que siga una orientación estratégica del tipo ofensivo, es decir, tratar de obtener una ventaja competitiva mediante actuaciones agresivas contra los rivales, como forma de aprovecharse de una situación ventajosa antes que los rivales puedan establecer acciones defensivas. Un ejercicio recomendable es la visualización del proceso de la construcción de una infraestructura o de una vivienda. Vemos que el cemento no es más que una actividad de las muchas que se realizan, y todas con un mismo cliente, el grupo constructor. A medida que este sector de referencia se vaya concentrando, mediante las múltiples adquisiciones y fusiones que se están dando, los sectores dependientes seguirán la misma tónica. Por tanto CEMEX como líder del sector tiene que defender este liderazgo implementando una estrategia ofensiva.


F.   Hacer un informe final donde se incluyan las conclusiones más relevantes de todos los aspectos trabajados en el caso (desde el apartado “a” hasta el “e”) y teniendo en cuenta dichas conclusiones, argumentar qué empresa tiene una posición más fuerte en el sector del cemento.

Hasta ahora lo que hemos hecho es implementar herramientas de análisis que ayuden a la definición estratégica a seguir. El análisis y la síntesis (Matriz DAFO) no tiene ningún sentido si al final no se toman decisiones.

A pesar de que Cementos Pórtland y Cemex son dos empresas competidoras dentro del sector cementero, tienen grandes diferencia que les marcan a la hora de definir sus estrategias. Por un lado CEMEX es una multinacional líder dentro de su sector. Tiene presencia en más de 35 países y está centrado en la toda la cadena de valor del cemento. Por otro lado Cementos Portland es una empresa perteneciente a un gran grupo constructor muy diversificado. Es una más de las muchas divisiones del grupo. Son líderes en España y con presencia en el mercado norteamericano. Sus magnitudes son bastante más reducidas que las de Cemex (ver apartados C1, C2) y sus ámbito de acción más reducidas. Estas diferencias condicionan la implementación de la estrategia.

De todas formas, hay puntos comunes entre ambas que es la tendencia inequívoca del sector. Tal como hemos comentado los clientes (empresas constructoras) de las empresas cementeras están en pleno proceso de concentración. Esto implica que las empresas cementeras tendrán menos clientes y con más fuerza de negociación. Por ello la consolidación a nivel cliente provocará la concentración de los niveles inferiores del sector. Y cuando hablamos de consolidación, o estás en posición compradora o comprada.  Cemex claramente está en una posición compradora, y seguramente realizará una acción en esta dirección. Tiene músculo financiero suficiente para hacerlo en cualquiera de las actividades donde está presente. Por eso después del análisis realizado nuestra recomendación es una estrategia ofensiva para Cemex.

Por otro lado, Cementos Portland tiene la estabilidad de pertenecer a un gran grupo constructor. Este hecho le protege de cualquier operación hostil y le da la tranquilidad para poder desplegar su estrategia sin presiones del entorno. Por otro lado, su estrategia estará muy condicionada por la corporativa del grupo. Nuestra recomendación para Cementos Portland es la de implementar una estrategia ofensiva para consolidar los mercados donde es líder e impedir la entrada de nuevos competidores.

Cada empresa ha de aprovechar las oportunidades que ofrece el sector teniendo presente cuáles son sus fortalezas. Cualquier otra alternativa concluiría en una estrategia equivocada.





[1]http://www.valderrivas.es/Portland/gestor/gp000002.nsf/voTodosId/8A7CC1DC3EF1BCC2C1256B7B0059CE0C/$File/informeanual2005web.pdf. Página 166 del informe anual 2005.

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