PARTE I : Preguntas teóricas
1.- Imagínate
que una empresa líder por la calidad de sus productos, que está exportando a
varios países europeos por medio de distribuidores a quienes les ha otorgado la
exclusiva para cada país, decide ampliar sus actividades invirtiendo en Chile y en México creando sendas empresas en cada uno de estos países, con capital
minoritario de aquellos, para fabricar los productos de la empresa, debido a
los bajos costes, y comercializarlos mediante unas redes comerciales propias.
Indica, a modo de ejemplo, un par de circunstancias que podrían hacer: 1)
inadecuada la estrategia; 2) inviable esta estrategia; y 3) inaceptable.
Podría ser
inadecuada si, por ejemplo, esta estrategia:
a. No permitiese mantener la ventaja competitiva que tiene la empresa por la
calidad de sus productos, y tuviese que competir solo en costes, en lo que no
tiene experiencia (posible debilidad).
b. Si las dos principales empresas americanas, sus principales competidoras a
nivel mundial, introducidas en estos países mediante distribuidores, hubiesen
decidido, también, implantar la misma estrategia en estos países (amenaza).
Podría ser
inviable:
a. Si la empresa tuviese escasa capacidad de management para dedicar la
atención suficiente a este objetivo (falta de capacidad).
b. Si para ello, la empresa tuviese que endeudarse en unos momentos de
inestabilidad financiera como los actuales (limitación financiera).
Podría ser
inaceptable si:
a)
Si no se dudase de poder soportar algunos
efectos del los riesgos, como la posibilidad de repatriar capital o beneficios.
b)
Si las alteraciones en el tipo de cambio
hicieran dudar de la verdadera rentabilidad real de la inversión.
2.- Una
empresa con 8 subsidiarias en 8 países, con responsabilidad económica para
vender y producir sus productos en cada área asignada, con una dirección
central que se ocupa de los problemas estratégicos y de asesoría de manera
centralizada sobre financiación , marketing, información etc., ¿de qué tipo es
su estructura primaria?. ¿Por qué?
Este tipo de
estructura es de tipo divisional, ya que lo que caracteriza este tipo de
estructuras es la autonomía de unas unidades que actúan como centros de
beneficios, a pesar de la existencia de una dirección central que actúa con
criterios estratégicos pero no operativos. La operativa, sobre la que actúa la
dirección central en forma asistencial y de asesoría, la desarrollan las
unidades periféricas de forma autónoma como ”quasi empresas”. De esta manera,
los directores de cada una de éstas, solo rinden cuentas (dependen de) a la
dirección central, pero no a los directores de cada una de las unidades
funcionales centralizadas.
3.- ¿Cuáles son
las funciones básicas del papel del liderazgo directivo para que realmente sea
eficaz en la implantación de una estrategia, y que justifican la importancia
que actualmente se le da a aquel para este fin?
Entre otras, son
las siguientes:
a) Precisar
la orientación básica de la empresa, creando la “visión de la empresa”,
definiéndola, precisándola y articulándola de forma comprensible.
b) Diseñar la
organización, es decir, su estructura organizativa, sistemas y procesos
adecuados a la estrategia elegida.
c) Imprimir
e inculcar una cultura que facilite el desarrollo de la estrategia elegida
d) Gestionar la estructura de poderes de los diferentes grupos de
participantes en la empresa, accionistas, trabajadores, proveedores, clientes,
organismos públicos, etc.
4.- Pon el
ejemplo de una empresa que ha pasado recientemente de ser una institución
pública a ser una empresa privada que actúa en mercados competitivos, y detalla
cuales son algunos de los factores culturales, internos y externos, que sería
conveniente analizar y modificar con dificultad para adecuar la empresa a la
nueva situación estratégica.
Un ejemplo sería
la Compañía Telefónica Nacional de España, o cualquiera
de otras “utilities” (eléctricas, petroleras, etc.) que antes actuaban en
régimen de monopolio.
Los principales
factores de carácter externo a modificar serían: las costumbres
históricas derivadas de la falta de competencia; las derivadas de la
antigua relación administrador administrado; actitudes frente a las crisis
económicas, etc.
Y como factores
internos se pueden citar, el comportamiento de la alta dirección y del
directivo-político; la estructura organizativa, menos jerarquizada y
burocratizada; la política de recursos humanos con nuevos sistemas de
selección, de incentivos, de movilidad, etc.; potenciar ciertos valores, como
la orientación al cliente, y desechar otros, etc.
5.- Cuales
dirías que son las principales ventajas y los principales inconvenientes de la
planificación estratégica, y en qué tipo de empresas con estructura operativa
adhocràtica o con estructura operativa burocrático-mecánica, son más peligrosos
los inconvenientes.
Las principales
ventajas de la planificación estratégica son:
· Da unidad a la orientación de
la empresa, compatibilizando objetivos y facilitando una visión de conjunto
· Introduce disciplina y
racionalidad en los planteamientos a largo plazo de la empresa
Los principales
inconvenientes son:
·
Burocratización
·
Separación entre planificadores y
ejecutantes planificados
·
Dificultad de prever la dinámica del
entorno y la adaptabilidad de la empresa
·
Pérdida del espíritu de iniciativa y de la
flexibilidad
Es evidente que
estos inconvenientes serán más acusados en las estructuras adhocraticas u
orgánicas, caracterizadas por su flexibilidad y fluidez, así como baja
formalización de sus actividades
PARTE II : Caso práctico
SPRINGFIELD:
EXPANSIÓN EN UN SECTOR MADURO
Preguntas del Caso
1 Supón que Springfield se platea, para consolidar la
cadena y hacerla más rentable, un incremento en el número de tiendas del 40% en
los próximos tres años. Describe brevemente cuáles serían los pasos que
seguiría la empresa para conseguir este objetivo aplicando a su situación el
proceso lógico definido por Johnson y Scholes.
El proceso
lógico definido por Johnson y Scholes permite evaluar las posibilidades y
defectos de las distintas opciones asociadas a un proyecto u objetivo
estratégico. Este proceso consta de tres grandes etapas: 1. Análisis
Estratégico; 2. Valoración de las distintas alternativas de actuación;
3.Selección de la Estrategia óptima.
En este ejemplo
concreto, el objetivo es un crecimiento en los puntos de venta de un 40% en
tres años, y los pasos siguiendo el proceso lógico los siguientes:
1. Análisis estratégico: Springfield es una cadena que pertenece a un
importante grupo del sector de la confección (Cortefiel). Se trata de una
empresa que ha logrado un importante crecimiento tanto en implantación
geográfica como en cifra de ventas, ocupando hoy una posición de liderazgo en
su segmento objetivo. La empresa dispone por tanto de los recursos para seguir
creciendo y también de un producto competitivo, de éxito probado tanto en el
mercado doméstico como en los mercados internacionales.
2. Valoración de las distintas alternativas de actuación: para
conseguir el objetivo propuesto, existen distintas opciones, cada una de las
cuales lleva asociada una rentabilidad, un riesgo y un grado de factibilidad
diferentes. Entre las opciones más relevantes encontramos las siguientes:
a) Crecimiento mediante tiendas propias en el mercado internacional: es la
alternativa que comporta un mayor compromiso de recursos y por tanto un mayor
riesgo. Su factibilidad dependerá de la disponibilidad por parte de la empresa
de la capacidad de inversión necesaria para este proyecto.
b) Crecimiento mediante tiendas propias en el mercado local. El compromiso de
recursos es algo inferior a la opción a), ya que no es necesario realizar una
adecuación tan grande a las características del mercado objetivo. No obstante,
el potencial de crecimiento tanto en ventas como en tiendas también será
inferior (lo cual podría llegar a comprometer también el objetivo de
crecimiento propuesto).
c) Crecimiento mediante tiendas franquiciadas en el mercado internacional. En
las franquicias la principal inversión la lleva a cabo el franquiciado, por lo
cual se reduce notablemente la necesidad de comprometer recursos, en relación
con la opción a).
d) Crecimiento mediante tiendas franquiciadas en el mercado local. Es la
opción que supone un menor compromiso de recursos y un menor riesgo, aunque
también un menor potencial de ingresos, ya que el franquiciador se lleva
solamente un porcentaje relativamente reducido de los ingresos totales de la
tienda. Seria difícil cumplir el objetivo de incremento del 40% basándose en
esta alternativa.
Además de estas cuatro estrategias básicas
existiría la posibilidad de combinaciones entre ellas.
3. Selecciona de
la estrategia óptima. Considerando las reflexiones realizadas sobre cada una de
las opciones, la alternativa óptima consistiría probablemente en una
combinación que privilegiara la apertura de tiendas en los mercados internacionales,
ya que el objetivo planteado es bastante ambicioso y la empresa parece disponer
de los recursos necesarios para acometer este proyecto. De todas formas, para
limitar el riesgo, probablemente sea necesario que una mayoría de las tiendas
sean franquiciadas, consiguiendo así una amplia implantación con un riesgo
mínimo.
2 En
relación con el proceso de crecimiento de la empresa en general, siguiendo el
modelo de las siete S de McKinsey, menciona cuáles son según tu criterio los
principales factores de riesgo que podrían hacer que Springfield no acabara
teniendo éxito en su segmento objetivo y que fuera su competencia (formada por
Zara, Next, Burberry, Pull & Bear, Benetton...), la que se impusiera en
este mercado.
El modelo de las siete S de McKinsey
implica reconocer los factores más importantes que pueden influenciar un
proceso de cambio. Se trata de factores interconectados y con el potencial de
hacer fracasar una estrategia.
Los siete factores son los siguientes:
- Estructura: la estructura de
Springfield es sólida pero ciertamente no tanto como la de algunos competidores
como puede ser el grupo Inditex (Zara). Ello podría producir en un momento dado
problemas a la cadena en caso de producirse una guerra competitiva por parte de
las otras empresas (bajadas de precios, promoción agresiva...).
- Estrategia: la estrategia de la
cadena se basa en un crecimiento basado en alianzas (principalmente
franquicias). Ello podría causar problemas en su crecimiento en caso por
ejemplo de dificultades en encontrar al partner apropiado, o de problemas en la
coordinación y seguimiento del mismo.
- Sistemas: por la información que
tenemos, no parece que los sistemas desarrollados por la cadena puedan ser una
fuente de desventaja competitiva en relación con las cadenas rivales.
- Personal: en la distribución se
trata de personal a menudo externo (proporcionado por las empresas asociadas o
franquicias) el control que ejerce Springfield es menor que en un sistema de
tiendas propias como el que desarrolla por ejemplo Zara. También es inferior el
nivel de información que puede obtener de las tiendas, con lo cual ello puede
perjudicar su rapidez de reacción ante el mercado.
- Capacidades, Estilo y Valores
Compartidos: la cadena ha desarrollado estos elementos en consonancia con las
particularidades y necesidades de este sector. Estas características vienen
dadas principalmente por la madurez del sector, lo cual comporta una intensa
competencia y una reducción de los márgenes, además de la necesidad de ser muy
competitivo en costes y en promoción. No creemos que estos factores influencien
la capacidad de tener éxito de Springfield, ya que están en línea con las
características del sector.
3 ¿Cuál
crees que sería el perfil de liderazgo ideal que debería tener un candidato a
directivo de Springfield? (utiliza el modelo de Ibrahim y Kelly para justificar
tu respuesta).
Según el modelo de Ibrahim y Kelly
tendríamos cuatro tipos de directivo: Entrepreneur, Professional, Care-taker, y
Visionario.
En el caso de Springfield, tenemos un
sector que se caracteriza, tal como hemos apuntado, por su madurez. Por otra
parte, la cadena esta bastante establecida en el mercado nacional, aunque
existen posibilidades de crecimiento en otros mercados.
Este conjunto de factores nos llevan a
indicar como perfil de liderazgo ideal el deProfessional, que permite
recoger los beneficios de la expansión llevada a cabo hasta ahora, e ir
generando al mismo tiempo un crecimiento estable. Las características asociadas
a este estilo de liderazgo son Hombre de equipo, burocrático, conformista,
estable, maduro, conservador, prevenido y que acepta pequeños cambios.
4 ¿Cómo
definirías la cultura organizativa de Springfield?. Comenta alguno de los
aspectos más significativos e importantes.
La cultura organizativa de una empresa esta
formada por los valores, símbolos y creencias que comparten sus integrantes y
que condicionan su comportamiento.
Existen diversos factores que condicionan
la cultura organizativa de Springfield:
a) Sus
fundadores y principales directivos: hay que destacar en este sentido la figura
de Gonzalo Hinojosa, con una fuerte cultura orientada al trabajo y a la mejora
continua.
b) Los objetivos del
grupo Cortefiel. Según el caso, estos se sintetizan en conseguir llegar a un
segmento más joven y profesional, conseguir un negocio estable y de más
crecimiento potencial, y la internacionalización del grupo.
c) Las
referencias organizativas: principalmente las de su competencia española, pero
también de las cadenas extranjeras de mas éxito.
d) El segmento al
que va dirigido el producto Springfield, principalmente definido como un
segmento joven, masculino y con un poder adquisitivo medio.
e) El
incremento intenso de la competencia, principalmente extranjera, acentuada
después de la entrada de China en la Organización Mundial del Comercio y la
entrada de producto barato que ello supuso.
Todo esto conforma una cultura organizativa que podríamos definir como
dinámica, orientada hacia el crecimiento y hacia la reducción de costes.
Estos valores y posicionamiento, llevan a la empresa a priorizar
especialmente las alianzas con empresas que los comparten, como puede ser con
la promoción conjunta con Haagen-Dazs o con la joven marca
automovilística Sang Yong.
También ha comportado una estandarización de sus productos con la finalidad
de obtener economías de escala que redunden en una reducción de costes
(producción, I+D, marketing, stocks...) y refuercen su posicionamiento por
precio.
5 ¿Qué
sistemas de planificación, coordinación y control crees que debería establecer
Springfield en relación con sus tiendas? Crees que la implantación de estos
sistemas sería más sencilla si la cadena basara su expansión en tiendas propias
en vez de tiendas franquiciadas?
La planificación
se desarrolla en tres ámbitos:
a) Corporativo:
en este sentido deberán tenerse en cuenta los puntos fuertes y débiles de la
organización axial como las oportunidades y amenazas del entorno. En el caso de
Springfield deberán planificarse cuestiones como las tratadas en la pregunta 1:
objetivos de crecimiento y estrategias para llevarlo a cabo, axial como
objetivos de rentabilidad, u otros más sutiles de marketing como pueden ser la
notoriedad en el segmento objetivo, las mejoras en el producto...
b) Negocio:
Springfield deberá planificar la posible entrada en otros segmentos, como puede
ser el de ropa femenina o la ropa de niños. Estas opciones dependerán
evidentemente de lo definido en el ámbito corporativo
c) Ámbito
funcional: deberán establecerse planes de actuación a nivel de las distintas
áreas funcionales:
- Producción: numero
de prendas de cada tipo a fabricar por año. Incorporación de nuevas tecnologías
al sistema productivo que hagan posible una mejora en la eficiencia y
contribuyan a una reducción de costes...
- Marketing e I+D:
nuevos modelos de ropa a lanzar al mercado, realización de campañas
publicitarias, diseño de nuevos instrumentos de promoción...
- Recursos Humanos:
contratación de personal y formación del personal actual, tanto a nivel
directivo como operativo, que haga posible alcanzar los objetivos planteados.
- Comercial:
objetivos de implantación geográfica y de incrementos de ventas, tanto a nivel
agregado como por zonas.
- Compras: acuerdos
con los proveedores actuales y búsqueda de nuevos proveedores que hagan posible
alcanzar los objetivos estratégicos de rentabilidad y posicionamiento en cuanto
a relación calidad/ precio.
En cuanto a los sistemas de control, estos
deberán basarse en el establecimiento de objetivos por tienda y por zonas. La
medición de resultados deberá hacerse en términos absolutos (cifra de ventas,
beneficios...) y en términos relativos (porcentaje de incremento en relación
con años anteriores, importancia en relación con otras tiendas de una zona
(provincia, región o país).
A partir de a.C. se compararan los
resultados conseguidos con los objetivos señalados y deberán analizarse las
desviaciones. Consecuentemente deberán diseñarse e implementarse acciones
correctoras.
Todo este proceso de control evidentemente
se complica mucho al trabajar con tiendas franquiciadas, ya que el control de
las mismas que ejerce el franquiciador es a menudo indirecto y el franquiciado
puede no aceptar la imposición de objetivos en relación a una tienda que, al
fin y al cabo, es suya (no del franquiciador).
En este sentido, si Springfield quiere
imponer determinados objetivos y las acciones correctoras que se deriven a sus
franquiciados, debería dejarlo muy claro en el contrato de franquicia, de forma
que no haya después problemas en relación con las obligaciones y derechos de
ambas partes.
