miércoles, 26 de agosto de 2015

Ejercicio y Solución: Evaluación, selección e implantación de las estrategias SPRINGFIELD


PARTE I : Preguntas teóricas


1.- Imagínate que una empresa líder por la calidad de sus productos, que está exportando a varios países europeos por medio de distribuidores a quienes les ha otorgado la exclusiva para cada país, decide ampliar sus actividades invirtiendo en Chile y en México creando sendas empresas en cada uno de estos países, con capital minoritario de aquellos, para fabricar los productos de la empresa, debido a los bajos costes, y comercializarlos mediante unas redes comerciales propias. Indica, a modo de ejemplo, un par de circunstancias que podrían hacer: 1) inadecuada la estrategia; 2) inviable esta estrategia; y 3) inaceptable.

Podría ser inadecuada si, por ejemplo, esta estrategia: 

 a. No permitiese mantener la ventaja competitiva que tiene la empresa por la calidad de sus productos, y tuviese que competir solo en costes, en lo que no tiene experiencia (posible debilidad).

b. Si las dos principales empresas americanas, sus principales competidoras a nivel mundial, introducidas en estos países mediante distribuidores, hubiesen decidido, también, implantar la misma estrategia en estos países (amenaza).


Podría ser inviable: 

 a. Si la empresa tuviese escasa capacidad de management para dedicar la atención suficiente a este objetivo (falta de capacidad).

b. Si  para ello, la empresa tuviese que endeudarse en unos momentos de inestabilidad financiera como los actuales (limitación financiera).

Podría ser inaceptable si:

a)     Si no se dudase de poder soportar algunos efectos del los riesgos, como la posibilidad de repatriar capital o beneficios.

b)     Si las alteraciones en el tipo de cambio hicieran dudar de la verdadera rentabilidad real de la inversión.

2.- Una empresa con 8 subsidiarias en 8 países, con responsabilidad económica para vender y producir sus productos en cada área asignada, con una dirección central que se ocupa de los problemas estratégicos y de asesoría de manera centralizada sobre financiación , marketing, información etc., ¿de qué tipo es su estructura primaria?. ¿Por qué?

Este tipo de estructura es de tipo divisional, ya que lo que caracteriza este tipo de estructuras es la autonomía de unas unidades que actúan como centros de beneficios, a pesar de la existencia de una dirección central que actúa con criterios estratégicos pero no operativos. La operativa, sobre la que actúa la dirección central en forma asistencial y de asesoría, la desarrollan las unidades periféricas de forma autónoma como ”quasi empresas”. De esta manera, los directores de cada una de éstas, solo rinden cuentas (dependen de) a la dirección central, pero no a los directores de cada una de las unidades funcionales centralizadas.

3.- ¿Cuáles son las funciones básicas del papel del liderazgo directivo para que realmente sea eficaz en la implantación de una estrategia, y que justifican la importancia que actualmente se le da a aquel para este fin?

Entre otras, son las siguientes: 


a)     Precisar la orientación básica de la empresa, creando la “visión de la empresa”, definiéndola, precisándola y articulándola de forma comprensible.

b)    Diseñar la organización, es decir, su estructura organizativa, sistemas y procesos adecuados a la estrategia elegida.

c)     Imprimir e inculcar una cultura que facilite el desarrollo de la estrategia elegida

d)    Gestionar la estructura de poderes de los diferentes grupos de participantes en la empresa, accionistas, trabajadores, proveedores, clientes, organismos públicos, etc.

4.- Pon el ejemplo de una empresa que ha pasado recientemente de ser una institución pública a ser una empresa privada que actúa en mercados competitivos, y detalla cuales son algunos de los factores culturales, internos y externos, que sería conveniente analizar y modificar con dificultad para adecuar la empresa a la nueva situación estratégica.

Un ejemplo sería la Compañía Telefónica Nacional de España, o cualquiera de otras “utilities” (eléctricas, petroleras, etc.) que antes actuaban en régimen de monopolio.

Los principales factores de carácter externo a modificar serían: las costumbres históricas  derivadas de la falta de competencia; las derivadas de la antigua relación administrador administrado; actitudes frente a las crisis económicas, etc.

Y como factores internos se pueden citar, el comportamiento de la alta dirección y del directivo-político; la estructura organizativa, menos jerarquizada y burocratizada; la política de recursos humanos con nuevos sistemas de selección, de incentivos, de movilidad, etc.; potenciar ciertos valores, como la orientación al cliente, y desechar otros, etc.

5.- Cuales dirías que son las principales ventajas y los principales inconvenientes de la planificación estratégica, y en qué tipo de empresas con estructura operativa adhocràtica o con estructura operativa burocrático-mecánica, son más peligrosos los inconvenientes.

Las principales ventajas  de la planificación estratégica son: 

· Da unidad a la orientación de la empresa, compatibilizando objetivos y facilitando una visión de conjunto

· Introduce disciplina y racionalidad en los planteamientos a largo plazo de la empresa

Los principales inconvenientes son:

·       Burocratización
·       Separación entre planificadores y ejecutantes planificados
·       Dificultad de prever la dinámica del entorno y la adaptabilidad de la empresa
·       Pérdida del espíritu de iniciativa y de la flexibilidad

Es evidente que estos inconvenientes serán más acusados en las estructuras adhocraticas u orgánicas, caracterizadas por su flexibilidad y fluidez, así como baja formalización de sus actividades

PARTE II : Caso práctico

SPRINGFIELD: EXPANSIÓN EN UN SECTOR MADURO

Preguntas del Caso
1  Supón que Springfield se platea, para consolidar la cadena y hacerla más rentable, un incremento en el número de tiendas del 40% en los próximos tres años. Describe brevemente cuáles serían los pasos que seguiría la empresa para conseguir este objetivo aplicando a su situación el proceso lógico definido por Johnson y Scholes.

El proceso lógico definido por Johnson y Scholes permite evaluar las posibilidades y defectos de las distintas opciones asociadas a un proyecto u objetivo estratégico. Este proceso consta de tres grandes etapas: 1. Análisis Estratégico; 2. Valoración de las distintas alternativas de actuación; 3.Selección de la Estrategia óptima.

En este ejemplo concreto, el objetivo es un crecimiento en los puntos de venta de un 40% en tres años, y los pasos siguiendo el proceso lógico los siguientes:

1. Análisis estratégico: Springfield es una cadena que pertenece a un importante grupo del sector de la confección (Cortefiel). Se trata de una empresa que ha logrado un importante crecimiento tanto en implantación geográfica como en cifra de ventas, ocupando hoy una posición de liderazgo en su segmento objetivo. La empresa dispone por tanto de los recursos para seguir creciendo y también de un producto competitivo, de éxito probado tanto en el mercado doméstico como en los mercados internacionales. 

2. Valoración de las distintas alternativas de actuación: para conseguir el objetivo propuesto, existen distintas opciones, cada una de las cuales lleva asociada una rentabilidad, un riesgo y un grado de factibilidad diferentes. Entre las opciones más relevantes encontramos las siguientes:

a) Crecimiento mediante tiendas propias en el mercado internacional: es la alternativa que comporta un mayor compromiso de recursos y por tanto un mayor riesgo. Su factibilidad dependerá de la disponibilidad por parte de la empresa de la capacidad de inversión necesaria para este proyecto.

b) Crecimiento mediante tiendas propias en el mercado local. El compromiso de recursos es algo inferior a la opción a), ya que no es necesario realizar una adecuación tan grande a las características del mercado objetivo. No obstante, el potencial de crecimiento tanto en ventas como en tiendas también será inferior (lo cual podría llegar a comprometer también el objetivo de crecimiento propuesto).

c)  Crecimiento mediante tiendas franquiciadas en el mercado internacional. En las franquicias la principal inversión la lleva a cabo el franquiciado, por lo cual se reduce notablemente la necesidad de comprometer recursos, en relación con la opción a).

d) Crecimiento mediante tiendas franquiciadas en el mercado local. Es la opción que supone un menor compromiso de recursos y un menor riesgo, aunque también un menor potencial de ingresos, ya que el franquiciador se lleva solamente un porcentaje relativamente reducido de los ingresos totales de la tienda. Seria difícil cumplir el objetivo de incremento del 40% basándose en esta alternativa.

Además de estas cuatro estrategias básicas existiría la posibilidad de combinaciones entre ellas.

3. Selecciona de la estrategia óptima. Considerando las reflexiones realizadas sobre cada una de las opciones, la alternativa óptima consistiría probablemente en una combinación que privilegiara la apertura de tiendas en los mercados internacionales, ya que el objetivo planteado es bastante ambicioso y la empresa parece disponer de los recursos necesarios para acometer este proyecto. De todas formas, para limitar el riesgo, probablemente sea necesario que una mayoría de las tiendas sean franquiciadas, consiguiendo así una amplia implantación con un riesgo mínimo.

2   En relación con el proceso de crecimiento de la empresa en general, siguiendo el modelo de las siete S de McKinsey, menciona cuáles son según tu criterio los principales factores de riesgo que podrían hacer que Springfield no acabara teniendo éxito en su segmento objetivo y que fuera su competencia (formada por Zara, Next, Burberry, Pull & Bear, Benetton...), la que se impusiera en este mercado.

El modelo de las siete S de McKinsey implica reconocer los factores más importantes que pueden influenciar un proceso de cambio. Se trata de factores interconectados y con el potencial de hacer fracasar una estrategia.

Los siete factores son los siguientes:

- Estructura: la estructura de Springfield es sólida pero ciertamente no tanto como la de algunos competidores como puede ser el grupo Inditex (Zara). Ello podría producir en un momento dado problemas a la cadena en caso de producirse una guerra competitiva por parte de las otras empresas (bajadas de precios, promoción agresiva...).

- Estrategia: la estrategia de la cadena se basa en un crecimiento basado en alianzas (principalmente franquicias). Ello podría causar problemas en su crecimiento en caso por ejemplo de dificultades en encontrar al partner apropiado, o de problemas en la coordinación y seguimiento del mismo.

- Sistemas: por la información que tenemos, no parece que los sistemas desarrollados por la cadena puedan ser una fuente de desventaja competitiva en relación con las cadenas rivales.

- Personal: en la distribución se trata de personal a menudo externo (proporcionado por las empresas asociadas o franquicias) el control que ejerce Springfield es menor que en un sistema de tiendas propias como el que desarrolla por ejemplo Zara. También es inferior el nivel de información que puede obtener de las tiendas, con lo cual ello puede perjudicar su rapidez de reacción ante el mercado.

- Capacidades, Estilo y Valores Compartidos: la cadena ha desarrollado estos elementos en consonancia con las particularidades y necesidades de este sector. Estas características vienen dadas principalmente por la madurez del sector, lo cual comporta una intensa competencia y una reducción de los márgenes, además de la necesidad de ser muy competitivo en costes y en promoción. No creemos que estos factores influencien la capacidad de tener éxito de Springfield, ya que están en línea con las características del sector.  

3    ¿Cuál crees que sería el perfil de liderazgo ideal que debería tener un candidato a directivo de Springfield? (utiliza el modelo de Ibrahim y Kelly para justificar tu respuesta).

Según el modelo de Ibrahim y Kelly tendríamos cuatro tipos de directivo: Entrepreneur, Professional, Care-taker, y Visionario.

En el caso de Springfield, tenemos un sector que se caracteriza, tal como hemos apuntado, por su madurez. Por otra parte, la cadena esta bastante establecida en el mercado nacional, aunque existen posibilidades de crecimiento en otros mercados.

Este conjunto de factores nos llevan a indicar como perfil de liderazgo ideal el deProfessional, que permite recoger los beneficios de la expansión llevada a cabo hasta ahora, e ir generando al mismo tiempo un crecimiento estable. Las características asociadas a este estilo de liderazgo son Hombre de equipo, burocrático, conformista, estable, maduro, conservador, prevenido y que acepta pequeños cambios.

4   ¿Cómo definirías la cultura organizativa de Springfield?. Comenta alguno de los aspectos más significativos e importantes.

La cultura organizativa de una empresa esta formada por los valores, símbolos y creencias que comparten sus integrantes y que condicionan su comportamiento.

Existen diversos factores que condicionan la cultura organizativa de Springfield:

a)     Sus fundadores y principales directivos: hay que destacar en este sentido la figura de Gonzalo Hinojosa, con una fuerte cultura orientada al trabajo y a la mejora continua.

b)    Los objetivos del grupo Cortefiel. Según el caso, estos se sintetizan en conseguir llegar a un segmento más joven y profesional, conseguir un negocio estable y de más crecimiento potencial, y la internacionalización del grupo. 

c)     Las referencias organizativas: principalmente las de su competencia española, pero también de las cadenas extranjeras de mas éxito.   

d)    El segmento al que va dirigido el producto Springfield, principalmente definido como un segmento joven, masculino y con un poder adquisitivo medio.  

e)     El incremento intenso de la competencia, principalmente extranjera, acentuada después de la entrada de China en la Organización Mundial del Comercio y la entrada de producto barato que ello supuso.

Todo esto conforma una cultura organizativa que podríamos definir como dinámica, orientada hacia el crecimiento y hacia la reducción de costes.

Estos valores y posicionamiento, llevan a la empresa a priorizar especialmente las alianzas con empresas que los comparten, como puede ser con la promoción conjunta con Haagen-Dazs  o con la joven marca automovilística Sang Yong.

También ha comportado una estandarización de sus productos con la finalidad de obtener economías de escala que redunden en una reducción de costes (producción, I+D, marketing, stocks...) y refuercen su posicionamiento por precio. 

5  ¿Qué sistemas de planificación, coordinación y control crees que debería establecer Springfield en relación con sus tiendas? Crees que la implantación de estos sistemas sería más sencilla si la cadena basara su expansión en tiendas propias en vez de tiendas franquiciadas?

La planificación se desarrolla en tres ámbitos:

a)     Corporativo: en este sentido deberán tenerse en cuenta los puntos fuertes y débiles de la organización axial como las oportunidades y amenazas del entorno. En el caso de Springfield deberán planificarse cuestiones como las tratadas en la pregunta 1: objetivos de crecimiento y estrategias para llevarlo a cabo, axial como objetivos de rentabilidad, u otros más sutiles de marketing como pueden ser la notoriedad en el segmento objetivo, las mejoras en el producto...

b)    Negocio: Springfield deberá planificar la posible entrada en otros segmentos, como puede ser el de ropa femenina o la ropa de niños. Estas opciones dependerán evidentemente de lo definido en el ámbito corporativo

c)     Ámbito funcional: deberán establecerse planes de actuación a nivel de las distintas áreas funcionales:

-   Producción: numero de prendas de cada tipo a fabricar por año. Incorporación de nuevas tecnologías al sistema productivo que hagan posible una mejora en la eficiencia y contribuyan a una reducción de costes...

-   Marketing e I+D: nuevos modelos de ropa a lanzar al mercado, realización de campañas publicitarias, diseño de nuevos instrumentos de promoción...

-   Recursos Humanos: contratación de personal y formación del personal actual, tanto a nivel directivo como operativo, que haga posible alcanzar los objetivos planteados.

-   Comercial: objetivos de implantación geográfica y de incrementos de ventas, tanto a nivel agregado como por zonas.

-   Compras: acuerdos con los proveedores actuales y búsqueda de nuevos proveedores que hagan posible alcanzar los objetivos estratégicos de rentabilidad y posicionamiento en cuanto a relación calidad/ precio.

En cuanto a los sistemas de control, estos deberán basarse en el establecimiento de objetivos por tienda y por zonas. La medición de resultados deberá hacerse en términos absolutos (cifra de ventas, beneficios...) y en términos relativos (porcentaje de incremento en relación con años anteriores, importancia en relación con otras tiendas de una zona (provincia, región o país).

A partir de a.C. se compararan los resultados conseguidos con los objetivos señalados y deberán analizarse las desviaciones. Consecuentemente deberán diseñarse e implementarse acciones correctoras.

Todo este proceso de control evidentemente se complica mucho al trabajar con tiendas franquiciadas, ya que el control de las mismas que ejerce el franquiciador es a menudo indirecto y el franquiciado puede no aceptar la imposición de objetivos en relación a una tienda que, al fin y al cabo, es suya (no del franquiciador).


En este sentido, si Springfield quiere imponer determinados objetivos y las acciones correctoras que se deriven a sus franquiciados, debería dejarlo muy claro en el contrato de franquicia, de forma que no haya después problemas en relación con las obligaciones y derechos de ambas partes.

Entradas populares

Quizás también te interese:

¿Cómo controlar la ira? La leyenda de los dos lobos

Cada uno de nosotros vivimos luchas en nuestro interior y tenemos la capacidad de elegir nuestra manera de manifestarnos en la vida. Esta e...