sábado, 8 de diciembre de 2018

Plan de Choque por el Empleo Joven 2019-2021


Resolución de 7 de diciembre de 2018, de la Secretaría de Estado de Empleo, por la que se publica el Acuerdo del Consejo de Ministros de 7 de diciembre, por el que se aprueba el Plan de Choque por el Empleo Joven 2019-2021.

Con el Plan de Choque por el Empleo Joven se persigue:

– Buscar la mejora de la competitividad y el valor añadido de la estructura productiva española con el objetivo de alcanzar niveles de crecimiento económico que permitan generar una oferta sustancial de empleo, estable o flexible, sobre la base del desarrollo de sectores de futuro y con alto valor añadido.
– Fortalecer el compromiso con la formación integral y con la cualificación de las personas jóvenes, que impulse su promoción individual, colectiva y profesional, que se apoye en el sistema educativo y en el entorno laboral como elementos fundamentales para su integración social, dotando de competencias profesionales a aquellos jóvenes con escasa cualificación, ocupándose de los jóvenes del entorno rural y potenciado y reforzando el papel de los Servicios Públicos de Empleo como puerta de entrada al mercado de trabajo y a la vida activa.
– Desarrollar iniciativas de retorno a la escuela, de apoyo a la formación en competencias estratégicas, a la formación profesional dual, al empleo con derechos, al emprendimiento de los jóvenes, al fomento de la participación sindical de las personas jóvenes y del asociacionismo empresarial.

En particular los objetivos de este Plan de Empleo dirigido a los jóvenes son:

1. Establecer un marco laboral de calidad en el empleo y la dignidad en el trabajo.
2. Hacer protagonistas a las personas jóvenes de su proceso de inserción laboral y cualificación.
3. Incrementar la cualificación e inserción laboral dotando a los jóvenes de más competencias profesionales.
4. Fomentar un nuevo modelo económico basado en la productividad y el valor añadido.
5. Dotar a los Servicios Públicos de Empleo de los medios y recursos para prestar una atención adecuada e individualizada.
6. Desarrollar una formación específica en igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres para eliminar sesgos de género, combatir la segregación horizontal y la brecha salarial de género.
7. Combatir el efecto desánimo de las personas jóvenes que no buscan empleo porque creen que no lo van a encontrar.


El Plan engloba cincuenta medidas, divididas en seis ejes, diseñadas bajo una perspectiva integral y sistémica, que permiten su combinación y ajuste a cada perfil y a las necesidades existentes en cuanto a inserción.

A través de los ejes se definen, en línea con los objetivos establecidos, los ámbitos de actuación considerados prioritarios en los próximos tres años: recuperar la calidad del empleo, luchar contra la brecha de género en el empleo y reducir el desempleo juvenil.

El Plan de Choque por el Empleo Joven 2019-2021 se ha elaborado en colaboración con las Comunidades Autónomas y se ha consultado a las organizaciones sindicales y empresariales más representativas. También han realizado aportaciones las Entidades Locales, distintos interlocutores sociales y económicos, así como entidades responsables de juventud, educación y servicios sociales.



El Plan de Choque por el Empleo Joven 2019-2021.

Información de CCOO. Hacer click para entrar en el enlace.


domingo, 2 de diciembre de 2018

¿Cómo te gusta más aprender?

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La transformación no está en manos de la tecnología, sino de las personas.

Las empresas demandan personal con amplias competencias para hacer frente a los retos de la transformación tecnológica.

Por ello, la capacidad de aprendizaje se valora más que unos conocimientos que podrían quedar obsoletos en un corto plazo.

Pero la transformación no está en manos de la tecnología, sino de las personas.



Así que en un mundo caracterizado por la incertidumbre y el cambio donde no se sabe qué conocimientos serán necesarios mañana, la actitud de evolución se valora más que unos estudios que corren el riesgo de quedar obsoletos.

Por esta razón, la formación académica no es suficiente.

Las empresas, en un entorno digital cambiante demandará en las personas una importante motivación para el aprendizaje y crecimiento continuo, en un enfoque colaborativo y transparente a la hora de compartir información dentro de una diversidad de pensamiento.

El aprendizaje permanente es una clave importante aunque no hemos sido educados para aprender continuamente, y eso es un problema.

El reto de la sociedad del conocimiento y, especialmente de sus profesionales de la enseñanza, es sumamente estratégico para iluminar y facilitar competencias a las personas desde el aprendizaje y ayudarles en su gestión emocional de la vida, en un entorno cambiante y lleno de incertidumbres.

El sistema educativo, el contexto del aprendizaje y, en definitiva, la sociedad del conocimiento requieren de un cambio radical que favorezca competencias más emocionales, facilitando una transición óptima al cambio.

La transformación es incuestionable.

Fuente: Blog Enrique Borrell

domingo, 25 de noviembre de 2018

Liderazgo como conducta: Universidad MICHIGAN

En la misma época, pero de forma independiente, un grupo de investigadores de la Universidad de Michigan (Likert, Katz, McCoby, Kahn y Seashore) llevaron a cabo estudios con el objetivo de identificar las relaciones entre la conducta de liderazgo, los procesos de grupo y el rendimiento del grupo en entornos profesionales.

Los resultados les permitieron establecer dos dimensiones fundamentales de liderazgo:

Líderes centrados en la persona. Son los que resaltan la importancia de las relaciones personales y tienen un profundo interés en las necesidades de los subordinados. Son líderes que aceptan y conocen la importancia de las diferencias individuales.

Líderes centrados en la producción. Son los que enfatizan los aspectos técnicos del trabajo, ya que su principal objetivo es que los miembros realicen las tareas asignadas al grupo.

Los resultados obtenidos con el modelo de la Universidad de Michigan, se pueden resumir de la forma siguiente:

- Los líderes centrados en la persona, suelen obtener mejores resultados, reflejados tanto en una productividad más alta, como en una mayor satisfacción entre los miembros del grupo.

- Los resultados varían mucho en función de la situación, del tipo de grupo, de la tarea que se realiza, y de las características de los subordinados.

Rensis Likert, fundó el Instituto de Investigación Social de Michigan de la Universidad de Míchigan en 1946 y fue su director hasta 1970, propuso cuatro estilos de liderazgo (Sánchez Vázquez, 2010:45-467):

Autoritario explotador: Se basa en el temor, en las coacciones, en la presión y en las amenazas hacia el empleado para conseguir los objetivos.
La comunicación sólo se produce en una dirección desde altos mandos hacia los niveles más bajos, y el liderazgo es autoritario y muy jerarquizado.
Hay un distanciamiento psicológico entre el jefe y el subordinado. La productividad es mediocre.

Autoritario benevolente: Se fundamenta en el empleo de alabanzas y en las recompensas. Las actividades del personal son de subordinación hacia sus superiores y genera actitudes hostiles hacia ellos. La información fluye de arriba hacia abajo y pocas veces hacia arriba, además es escasa y tergiversada. Las decisiones son tomadas por los niveles de dirección más altos. La productividad puede variar de aceptable a buena.

Consultivo: Alcanzan los objetivos como consecuencia de las recompensas, de los castigos ocasionales y de cierto compromiso. La información en este sistema se transforma en comunicación de igual manera de arriba hacia abajo. Las decisiones se toman también en los niveles altos de dirección pero se admiten ideas o sugerencias de los subordinados. Luego, los subordinados pueden tener cierta influencia, e incluso pueden tomar decisiones en su nivel. La productividad es buena.

Participativo: Se apoya en un sistema en el que todos participan y se comunican, el empleado se involucra en el desarrollo de nuevas metodologías y procesos de trabajo. El líder confía en el grupo y su contribución.

La comunicación es fluida en todas las direcciones y se dan buenas relaciones entre el jefe y sus colaboradores. Los supervisores y los empleados existen cercanía y poca distancia psicológica. La productividad es excelente.

Liderazgo como conducta: Universidad OHIO

Después de la Segunda Guerra Mundial, un grupo de investigadores de esta Universidad (Hemphill, Fleishman, Stodgill, Shartle, Pepinsky, Coons,…) intentaron descubrir las dimensiones que caracterizan al comportamiento de los líderes.
Inicialmente, determinaron cuatro factores: consideración, énfasis en la producción, sensibilidad e iniciación a la estructura, pero, posteriormente, elaboraron una aproximación con sólo dos dimensiones que permitió categorizar gran parte del comportamiento del líder. Las dos dimensiones fueron:
                                 
Consideración. Es decir, en qué medida el líder tiene en cuenta los sentimientos de los subordinados. Hace referencia a aquellas conductas del líder que favorecen las relaciones de amistad, crean cohesión y armonía en el grupo, facilitan la participación en la toma de decisiones, ayudan a los subordinados con los problemas personales, muestran proximidad y cercanía, mejoran la comunicación, etc.

Iniciación de estructura o, lo que es lo mismo, se relaciona con la conducta del líder que facilita y define las interacciones del grupo para así alcanzar las metas. Este factor se relaciona con otras conductas, tales como, obtener buenos niveles de rendimiento, confirmar que se comprenden sus órdenes, clarificar y asignar funciones y tareas, se asegura que están orientados hacia las tareas, etc.
De la interacción de estas dos dimensiones, sus autores establecen cuatro estilos de dirección propuestos por la Universidad de Ohio (ver Figura).

Estos son:



Para medir estas conductas de desarrollaron dos instrumentos de medida:

- «Cuestionario Descriptivo de la Conducta del Líder» (LBDQ) elaborado por Hemphill y Coons (1957). Este cuestionario fue adaptado al ámbito militar y educacional (Halpin y Winer, 1957) y empresarial (Fleishman, 1957).

- «Cuestionario de Opinión del Líder» (LOQ) de Fleishman, dirigido a mandos, a los que se les pedía que se autodefiniesen.

Los principales resultados obtenidos de las numerosas investigaciones, centradas en ambas dimensiones, se pueden resumir en:

El líder con alta consideración consigue mayor nivel satisfacción de sus colaboradores, menor absentismo y un número menor de quejas.

Las correlaciones entre iniciación de estructura y eficacia del grupo son positivas, aunque muestran variabilidad.

Las relaciones entre consideración y efectividad del liderazgo varían en función de las características de los sujetos.

Los líderes con alto nivel en consideración y en iniciación de estructura, son los que consiguen, tanto un buen rendimiento de sus subordinados, como una alta satisfacción de los mismos.

Muchas excepciones a estos resultados, lo que resalta la importancia de la «situación» al hablar del liderazgo.

Liderazgo transformacional

El liderazgo transformacional surge a partir de James MacGregor Burns y Bernad M. Bass, que describieron una serie de cualidades que conformaban un tipo de liderazgo empresarial que se comenzaba a valorar más en el mundo de la empresa. Se trataba del concepto de liderazgo transformacional.

Definición de liderazgo transformacional

Proceso común de líder y trabajadores para avanzar a un nivel más alto de la moral y la motivación. Es una transformación que produce cambios significativos en la empresa y en las personas que la conforman.

Se podría decir que se trata de un empuje más motivador y próximo al trabajador y de un ejercicio más importante en la transmisión de los objetivos de la empresa que otros estilos de liderazgo. De ahí que su nombre también sea el de liderazgo carismático.

Características del liderazgo transformacional

- aproximación personal al trabajador, es decir, el trabajador es una persona antes que  una herramienta para ganar dinero.
- hay una estimulación intelectual del trabajador, invitándole a que aporte sus ideas y las mejoras de proceso que crea convenientes.
- se motiva e inspira al trabajador en sus funciones dentro de la empresa.
- se hace partícipe al trabajador del éxito de la empresa. 
hay fe en los trabajadores y en el trabajo en equipo
- se dedica al crecimiento a largo plazo más que en los resultados a corto plazo
- hay voluntad de arriesgarse

Ventajas y desventajas del liderazgo transformacional
Ventajas:

- desarrollo de habilidades sociales
- el líder es un ejemplo a seguir
- aumento de la autoestima de los trabajadores, lo que supone mayor productividad y mayores beneficios
- menores costes porque no es necesario rotar o sustituir trabajadores 
- mayor probabilidad de haber nuevas y mejores iniciativas
aprendizaje corporativo

Desventajas:

- asume que hay motivación por parte del trabajador
- los resultados son visibles a largo plazo
- no todos los líderes pueden ser transformadores
- carece de detalles de aplicación
- hay un gran potencial de abuso ya que no siempre se utiliza moralmente

Con ello, se puede afirmar que las características del líder transformador son:

- hace ser mejores a sus trabajadores porque les hace sentir mejores
- hace que los trabajadoras sientan como suyo el proyecto en que participan
- cree a ciegas en la empresa y quienes la conforman
pregona con el ejemplo profesional y con su carisma personal

¿Qué te parece el liderazgo transformacional? ¿Crees que es una manera efectiva de liderar?¿Cómo lo harías tú?


Liderazgo Situacional (Hersey y Ken Blanchard)

Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo de liderazgo, que ha obtenido gran cantidad de partidarios entre los especialistas del desarrollo gerencial, llamado teoría del liderazgo situacional.
El liderazgo situacional es una teoría de la contingencia que se enfoca en los seguidores.
El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual, sostienen Hersey - Blanchard, es contingente, en el nivel de la disponibilidad de los seguidores.
El término disponibilidad, se refiere a la medida en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas determinadas.
La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los líderes en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnóstico de cada situación característica y toma en cuenta las mismas dos dimensiones del liderazgo que Fiedler identificó (Comportamientos de tarea y de relaciones).

Esta teoría se basa en dos variables:

-La conducta de tarea: Grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea.

-La conducta de relación: Grado en el que el líder proporciona apoyo socioemocional.
No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación.

La teoría del liderazgo situacional está basada en la interacción:

1. La cantidad de dirección, conducta de tarea que ofrece un líder

2. La cantidad de apoyo socioemocional, conducta de relación que proporciona

3. El nivel de madurez que demuestran los seguidores de una tarea, función u objetivo específico que el líder intenta realizar a través de un individuo o grupo.

Nivel de madurez

La madurez se refiere a la voluntad y habilidad de una persona para dirigir su conducta mientras trabaja en un objetivo particular o responsabilidad.
La teoría del liderazgo situacional se basa en la adecuación de los estilos de liderazgo de acuerdo con el nivel de madurez de los seguidores con respecto a una tarea específica.

De esta manera, según el modelo hay cuatro conductas del líder diferentes:

1. alta tarea – baja relación (Hablar):
La comunicación es unilateral descendente, el líder define los papeles y tareas indicando a la gente qué, cómo, cuándo, y dónde tiene que llevarlas a cabo. Enfatiza el comportamiento directivo.

2. alta tarea – alta relación (Vender):
El líder por medio de la comunicación bilateral y del respaldo socioemocional intenta persuadir psicológicamente al seguidor sobre la decisión a tomarse.
El líder dirige y proporciona apoyo

3. baja tarea – alta relación (Participar).
El líder y los seguidores participan en la tarea de la decisión mediante una comunicación bilateral y una conducta facilitadora por parte del líder ya que los seguidores tiene la habilidad y conocimiento para hacer la tarea.
Líder y seguidores comparten la toma de decisiones, el papel del líder es la facilitación y comunicación.

4. baja tarea – baja relación (Delegar).
El líder delega ya que el seguidor tiene un alto nivel de madurez. Este desea y es capaz de responsabilizarse frente a la tarea dirigiendo así su propio comportamiento.
El líder proporciona poca dirección y apoyo.






Teoría de la Malla Gerencial de Blake y Mouton

La explicación de los cinco estilos de dirección que se derivan de la combinación de estas dos dimensiones, es la siguiente: (Ver las imagenes)



El estilo 1.1 (Estilo Laissez-Faire)

El directivo con este estilo dominante, muestra una escasa preocupación por las personas y los resultados. Los miembros del grupo desarrollan un mínimo esfuerzo, sólo lo justo para mantener su puesto. El grupo tiende a permanecer estable e inmutable. La finalidad es evitar problemas y conflictos y vivir tranquilo hasta la edad de jubilación.

Según Blake y Mouton, «Estar presente estando ausente de todo, ese es el arte de directivo 1.1».
Este tipo de directivo tiene tendencia a «Eludir toda responsabilidad» y cuando surgen problemas busca culpables, bien sobre los demás o sobre los acontecimientos.

En ocasiones, la utilización de este estilo de dirección es como consecuencia de no haber sido promocionado a puestos de más responsabilidad, o por algún fracaso personal.

Los efectos que se pueden producir son la baja productividad y creatividad, calidad indiferente en los procesos productivos, niveles bajos de conflictos y un clima laboral relajado (Bass, 20088).

El estilo 1.9. (Estilo Club Social)

El directivo con este estilo, muestra una fuerte preocupación por las personas, al mismo tiempo que se preocupa poco por los resultados. Presta una gran atención a las necesidades de los miembros y a que las relaciones sean lo más satisfactorias posible.
En estos grupos suelen existir una atmósfera y un ritmo de trabajo cómodo y amigable. Se da una excesiva importancia a las actividades de tipo social y a las buenas maneras. No hay discusiones, ni conflictos.

En estos grupos, se percibe una gran armonía y cohesión de grupo. Este clima genera un alto nivel de seguridad y afiliación grupal, es más, la satisfacción se basa en las relaciones sociales, no en el desempeño de las tareas, por lo que a menudo resulta perjudicial para la organización. Esta excesiva orientación a las personas no favorece la innovación, creatividad y desarrollo del grupo.

Los resultados que se pueden esperar cuando se utiliza este estilo de dirección son baja productividad, calidad indiferente, nivel bajo de conflictos y un clima laboral relajado (Bass, 2008).



El Estilo 9.1. (Estilo de tarea)

Cuando éste es su estilo dominante, el directivo suele conceder una gran importancia a los resultados, mientras que su preocupación por las personas es escasa. Las condiciones de trabajo, como consecuencia, están rígidamente estructuradas.

Conscientes de la autoridad que se les otorga, la hace sentir, manda, dirige, controla y se atiene a los objetivos que se han de conseguir.

Considera que la mejor «cooperación» es la obediencia y si detecta errores busca al responsable, para así, tomar las medidas oportunas «para que no vuelva a suceder». Sus Colaboradores son meros instrumentos para alcanzar sus fines y, en su opinión, nunca deben anteponer los objetivos y necesidades individuales a los organizacionales.
Con frecuencia se descubre, que con el tiempo, esta obediencia ciega a las órdenes recibidas es contraproducente para la motivación y creatividad del grupo.

Las consecuencias que se pueden esperar con este estilo de dirección es una alta productividad a costa de la calidad, alto nivel de conflictos, hostilidad y resentimiento en los empleados al considerar al líder como alguien que controla y que es autoritario (Bass, 2008).

El Estilo 5.5. (Estilo de la mediocridad)

El directivo con este estilo, trata de conseguir los resultados adecuados equilibrando, por un lado la necesidad de realizar el trabajo, y por otro el mantener un nivel moral satisfactorio entre los miembros. Las personas con espíritu de superación, suelen mostrar, en estos grupos, aburrimiento por falta de retos, ya que la meta del líder es satisfacer las expectativas más bajas, las imprescindibles.
Se podría definir el espíritu de este tipo de grupo, con una sola palabra: mediocridad.
Las consecuencias de la utilización del estilo 5,5 para la organización son una calidad moderada, desempeño aceptable basado en el status quo, baja creatividad y baja originalidad y un equipo de trabajo que se deja llevar (Bass, 2008).



El Estilo 9.9. (Estilo de Compromiso en toda Regla)

Este tipo de directivo muestra, al mismo tiempo un elevado nivel de preocupación por las personas y por los resultados. En estos grupos, las personas hacen más trabajo y de mejor calidad, ya que se ha llegado al compromiso que produce el sentimiento de interdependencia necesario en un equipo, ya que se ha conseguido llegar a tener un objetivo común: las metas del grupo. En este caso, fundamentalmente, predominan las relaciones de confianza y respeto entre los miembros.

Se considera que es positivo hacer participar a los colaboradores en los objetivos, de hecho estos participan en la definición de estos y en la elaboración de las estrategias necesarias para la consecución de los objetivos.

Los resultados en la organización que se pueden esperar bajo este estilo de liderazgo son alto niveles de rendimiento, de calidad y de creatividad y alto nivel de cooperación interdependiente; el conflicto evoluciona hacia una confrontación productiva (Bass, 2008).



Teoría humanista de McGregor

McGregor en su libro «The Human Side of Enterprise» (1960) da muestras de ser el representante más claro de la aproximación humanista, pues hace un gran esfuerzo por demostrar que es posible armonizar los intereses de la organización con la realidad personal del individuo. En su teoría, se parte del supuesto de que existen dos estilos básicos de dirección, un estilo autoritario que denomina «Teoría X» y un estilo más democrático y participativo que denomina «Teoría Y».

TEORÍA XCorresponde al punto de vista tradicional de la dirección, y parte de los supuestos que el ser humano siente repugnancia por el trabajo, prefiere ser dirigido, tiene poca ambición y busca, sobre todo, seguridad.

Como consecuencia de esta forma de pensar, el DIRECTIVO X, considera que las personas tienen que ser obligadas a trabajar, por lo que deberán ser dirigidas, controladas y amenazadas con castigos. Por lo tanto, para conseguir buenos resultados deberá usar medidas duras.

El directivo se considera responsable de organizar el grupo y deberá centrar sus esfuerzos en dirigir, organizar y controlar a los miembros de su grupo y modificar sus conductas según las necesidades organizacionales.

LA TEORÍA Y. En contra del enfoque anterior, McGregor parte del supuesto de que es preciso integrar los intereses individuales y los objetivos de la organización.

Considera que las personas trabajarán y asumirán responsabilidades si tienen la oportunidad de satisfacer sus necesidades personales al tiempo que consiguen los objetivos organizacionales.

El DIRECTIVO Y considera que las personas tienen la capacidad de autodirigirse y autocontrolarse en aras de conseguir los objetivos a los que se ha comprometido.

De esta manera, la motivación, el potencial para el desarrollo y la asunción de responsabilidades para alcanzar los objetivos organizacionales no sólo dependerán de los mandos y directivos sino también de los colaboradores.

Como consecuencia, las personas se comprometen e implican con los objetivos y la organización, buscan y aceptan nuevas responsabilidades, mejoran su imaginación, creatividad, ingenio en la solución de problemas y desarrollan su potencial intelectual.

Para que todo esto sea posible, es necesario que la dirección disponga de las condiciones organizacionales y de los métodos y herramientas que permitan satisfacer las necesidades y objetivos individuales, al tiempo que se logran los objetivos organizacionales.

El punto clave de la Teoría Y, por tanto, será el concepto de integración. Las funciones del directivo según la Teoría Y, serán las siguientes:

- Permitir que los subordinados se autodirijan.

- Facilitar una atmósfera que permita desarrollarse personalmente a los miembros del grupo, al tiempo que trabajan en la consecución de los objetivos empresariales.

sábado, 24 de noviembre de 2018

Las funciones del Departamento de Personal


Las políticas de Recurso Humanos que se desarrollan en la empresa, forman parte o están entroncadas dentro de los estilos de dirección de la misma, que a su vez forman parte de lo que se viene en llamar la cultura empresarial.

Siguiendo esta estructura, nos encontramos que los aspectos más destacables de estas políticas son:

La motivación como una de las funciones más importantes del departamento de Recurso Humanos, para conseguir que los hombres y mujeres que componen la plantilla de la empresa, no solo puedan y sepan trabajar, sino también que quieran seguir trabajando en la misma, evitando así los gastos y la desorganización que puede suponer un alto índice de rotación personal.

La delegación para establecer los grados de responsabilidad-autoridad que se tienen que asignar a las personas para el desarrollo y ejercicio de las distintas funciones y puestos de trabajo.

La dirección por objetivos como método para la consecución de los objetivos globales y sectoriales de la empresa.

La selección entendiendo ésta como un proceso continuo, estructurado y fundamentado en unos criterios uniformes que, respetando las peculiaridades de cada selección particular, permitan establecer un sistema o política común aceptada y aplicada en la empresa.

De la aplicación de estas políticas surgen los distintos planes de formación, sistemas de compensación, definición de puestos de trabajo, etc, que dan lugar a la definición de Recursos Humanos.

LA FUNCIÓN DE PERSONAL.

La función de personal corresponde al Departamento de Personal de la empresa. Tal departamento tiene unas funciones básicas, necesarias para el desarrollo de la plantilla, su administración y la consecución de un adecuado clima laboral. Citamos:

1. Función distributiva (salarios). Reparte adecuadamente los fondos salariales atendiendo al nivel y la función de cada uno. Fija los criterios generales de los salarios.

2. Función analítica (empleo). Pretende ubicar a cada empleado en el lugar más adecuado, donde produzca más. Para ello, analiza los puestos de la empresa y al personal disponible. Selecciona los nuevos ingresos de personal.

3. Función formativa (formación). Debe conocer las necesidades formativas del personal, conocer las novedades que se produzcan en el campo formativo y que sean aplicables a la empresa. Imparte formación propia a través de personal exterior. Se ocupa del perfeccionamiento del personal.

4. Función preventiva (seguridad). Prevención general de accidentes de trabajo y de cuanto afecte a la seguridad.

5. Función sanitaria (servicio médico). Atiende el estado sanitario del personal de la empresa y del de nuevo Ingreso, así como de las condiciones higiénicas y sanitarias de la empresa.

6. Función social y normativa (relaciones laborales). Se cuida de fomentar el bienestar de los empleados y su moral de trabajo,  así como una adecuada convivencia. Recoge las sugerencias del personal y las canaliza. Analiza, interpreta y modifica los reglamentos. Dinamiza la información ascendente y descendente.

7. Función auxiliar (servicios generales). Supervisa y controla al personal subalterno, así como los servicios comunes a todos los departamentos.

Nuevo paradigma centrado en las personas


Team Building

En el mundo de los Recursos Humanos de las empresas predominan terminologías que no expresan exactamente una realidad, sino que proponen una nueva a  partir de su utilización.  El término “team building” posee una enorme fuerza y crea un sentido nuevo para la gestión de equipos en contextos empresariales.

“Team building” se refiere a una serie de procesos de intervención psicosociales  que posibilitan la creación de equipos focalizados en un entorno de una realidad previa de grupo natural.  Esta evolución de grupo a equipo  como forma de trabajo en ámbitos organizacionales se confiqura como una ventaja competitiva en la gestión moderna de los Recursos Humanos.

Los procesos de “team building” surgen en la bibliografía especializada como fruto de las experiencias de dinámica de grupos de los años 70 y las experiencias, de enorme evocación para los managers, procedentes del mundo del deporte.

La sistematización de los procesos y el análisis profundo de las dinámicas internas del equipo, son las líneas directrices que caracterizan a una metodología de “team building”. La visión dinámica del continuo “construir” nos lleva a plantear los tres ejes de desarrollo de cualquier equipo con una organización.

En primer lugar, la justificación organizativa del trabajo del equipo intercambiando su función con los objetivos empresariales. No se trata de asumir unos principios por moda sino de dotar de verdadera justificación a un proceso interno de gestión; la existencia de un equipo debe integrarse en la gestión y su utilidad tiene que residir dentro de una visión de proyectos, de equipos de trabajo (task force) de estrategias grupales, de grupos internos de empleados (comités de trabajo, comités de usuarios, etcétera ... ).

En segundo lugar, las metodologías de “team building” deben contemplar el valor cultural del trabajo en equipo dentro de una organización. No sólo deben tener una justificación organizativa (valor estratégico), sino también debe apreciarse su enraizamiento como trabajo en equipo dentro de la idiosincrasia de la organización (valor cultural).  Las empresas condicionan su visión del trabajo en equipo según la consideración del grupo de referencia o entornos informales de “feed-back”.

Y por último, otra variable de desarrollo del equipo es su integración dentro de las políticas de RR. HH.  Habitualmente, se cae en el error de la utilización eufemística de los conceptos y en este ámbito se identifica trabajar en equipo con hacer cursos de formación sobre los equipos. 

Para poder desarrollar los equipos en una empresa, deben considerarse desde una visión integral de Recursos Humanos, y desde la selección, a través de la retribución y la organización tienen que localizar su interés en el equipo para que confluyan todas las variables del éxito.

Las experiencias en “team building” se han podido sistematizar en multitud de libros de management, pero al final todos los procesos se pueden resumir en una serie de estudios característicos de la evolución del grupo a equipo. Estos pasos se han sintetizado en la pirámide del equipo que consta de seis estadios de evolución. La creación de un equipo implica la asunción de seis preguntas que son propicias en un momento dado, pero que pierden, su razón de ser si se pregunta o cuestiona posteriormente:

¿Qué queremos hacer?

Es la primera pregunta que cualquier grupo se tiene que hacer para pensar en equipo.  El trabajar inicialmente la visión del equipo, donde se deben integrar los objetivos empresariales, la filosofía de grupo, la estrategia a desarrollar, y por tanto, los objetivos de equipo.

¿Qué sabemos hacer?

Debemos basarnos en las competencias para poder plantear los criterios de trabajo.  La dirección de la empresa debe conocer las características de sus equipos tras su enmarque en los objetivos a conseguir para poder implementar los sistemas y medidas complementarias adecuadas. La visión y el conocimiento de la competencia grupal son la base de la pirámide de los procesos de team building.

¿Cómo lo vamos a hacer?

En este tercer estadio del equipo es fundamental la elaboración de técnicas, procesos y métodos específicos del equipo.

En cuarto lugar, y tras tener estructurados los sistemas procederemos a preguntarnos....

¿Quién y cuándo lo vamos a hacer?

Se trataría de repartir, asignar y desarrollar los diferentes roles que deben jugar los componentes de los equipos.  Dejando establecidos los procesos de comunicación interna y el reparto del trabajo según competencias y encaje en el nicho del equipo.  Los sistemas de gestión del trabajo grupal  y los procesos de roles y comunicación del equipo son  los dos elementos operativos de crecimiento de la pirámide del equipo.

¿Cómo se va a decidir?

Esta quinta pregunta se plantea tras el conocimiento de las reglas internas de funcionamiento del equipo y cuando se procede a dar resultados.  Es un momento crítico en la constitución del edificio del equipo, ya que puede derrumbar muchas expectativas y percepciones de erróneo sentido. La clasificación de la toma de decisión grupal y los ámbitos de libertad de decisión determinarán la utilidad y el nivel de anclaje personal en el proyecto del equipo. Y por último, tenemos una pregunta de catarsis...

¿Quiénes somos el equipo?

Cuando surge esta cuestión debemos pensar que es un salto cualitativo en el equipo, ya empieza a considerarse equipo en la interacción intergrupal, y por tanto, necesita de un proceso de identificación externa. Es el momento, de la imagen como equipo y que en su ecosistema se le reconozca como tal.  La pirámide está corregida, y el equipo ocupa su cenit como organismo. Surge como toda construcción,  no debe olvidarse su continuo mantenimiento y reforma si no se quiere su hundimiento.

Con la metáfora de la construcción hemos tratado de identificar las variables claves de un proceso de TEAM BUILDING. Las técnicas psicosociales y los procesos de trabajo en equipo posibilitan un mejor acercamiento a una realidad empresarial multivariante, que se antoja de interpretación grupal.  El equipo es un nivel de perfeccionamiento de un grupo siempre que tenga un valor organizativo y cultural en la Empresa y se integre en la gestión de las personas en la Empresa.  Pensar en equipo no es sumar sino multiplicar esfuerzos.


En una negociación con un potente proveedor hay que determinar el precio, cantidad, financiación, plazo de entrega, lugar de entrega, etc.. ¿Qué personas o especialistas formarían parte de tu equipo?

Teoría de las Expectativas de Vroom

En la actualidad, una de las explicaciones de la motivación aceptadas más amplia­mente es la teoría de las expectativas, de Victor Vroom. Aunque tiene sus criti­cas, la mayor parte de la evidencia de la investigación apoya esta teoría.

La teoría de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto esté se­guido por un resultado determinado y de lo atractivo de ese resultado para el in­dividuo. En términos más prácticos, la teoría de las expectativas dice que un em­pleado se motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo llevará a una buena evaluación de su desempeño; una buena evaluación dará lugar a recompensas organizacionales, como bonificaciones, incrementos de salario o un ascenso; y las recompensas satisfarán las metas personales del empleado. Por tanto, la teoría se enfoca en tres relaciones:

1. Relación esfuerzo-desempeñola probabilidad que percibe el individuo de que ejercer una cantidad determinada de esfuerzo llevará al desempeño.

2. Relación desempeño-recompensael grado hasta el cual el individuo cree que desempeñarse a un nivel determinado lo conducirá al logro de un resulta­do deseado.

3. Relación recompensas-metas personalesel grado hasta el cual las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un indi­viduo y lo atractivas que son esas posibles.


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