Cálculo de la indemnización salarial

Cálculo de la indemnización salarial. Autor Rafael Ruiz Luque, profesor de FOL y preparador de oposiciones para ingresar en la docencia.

Modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo

(Ley 36/2011)

(R.D.LG. 2/2015. art. 41 y 50)

(R.D.L. 7/2021)

La dirección de la empresa, cuando existan probadas razones económicas, técnicas, organizativas o de producción, podrá acordar modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo. Se considerarán tales las que estén relacionadas con la competitividad, productividad u organización técnica o del trabajo en la empresa.

¿Qué modificaciones tienen esta consideración?

Tendrán la consideración de modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo, entre otras, las que afecten a las siguientes materias:

Jornada de trabajo.

Horario y distribución del tiempo de trabajo.

Régimen de trabajo a turnos.

Sistemas de remuneración y cuantía salarial.

Sistema de trabajo y rendimiento.

Funciones, cuando excedan de los límites que para la movilidad funcional se prevé en el apartado 15.1.

Las modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo podrán afectar a las condiciones reconocidas a los trabajadores en el contrato de trabajo, en acuerdos o pactos colectivos o disfrutadas por éstos en virtud de una decisión unilateral del empresario de efectos colectivos.

Características

Las modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo pueden ser de carácter individual o colectivo.

1. Modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo de carácter individual

¿Cuándo tienen las modificaciones este carácter?

Se considera de carácter individual la modificación, siempre que en un periodo de noventa días afecten a un número de trabajadores inferior a:

Diez trabajadores, en las empresas que ocupen menos de cien trabajadores.

El 10 por 100 del número de trabajadores de la empresa en aquellas que ocupen entre cien y trescientos trabajadores.

Treinta trabajadores, en las empresas que ocupen más de trescientos trabajadores.

Cuando con objeto de eludir las actuaciones en caso de «Modificaciones de carácter colectivo» la empresa realice modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo en períodos sucesivos de noventa días en número inferior a los umbrales establecidos para las modificaciones colectivas, sin que concurran causas nuevas que justifiquen tal actuación, dichas modificaciones se consideran efectuadas en fraude de ley y serán declaradas nulas y sin efecto.

Actuación del empresario

La decisión de la modificación deberá ser notificada por el empresario al trabajador afectado y a sus representantes legales con una antelación mínima de quince días a la fecha de su efectividad.

En caso de que una sentencia de la jurisdicción social declare injustificada la modificación, el empresario deberá reponer al trabajador en sus anteriores condiciones de trabajo.

Actuación del trabajador

Aceptar la decisión empresarial.

Extinguir su relación laboral con la empresa, antes de que se cumpla el plazo de efectividad de la decisión adoptada, si resultase perjudicado por las modificaciones y éstas fuesen referentes a:

La jornada de trabajo.

Horario y distribución del tiempo de trabajo.

Régimen de trabajo a turnos.

Sistema de remuneración y cuantía salarial.

Funciones, cuando excedan de los límites que para la movilidad funcional se prevé en el apartado 15.1.

En estos supuestos el trabajador deberá percibir una indemnización de veinte días de salario por año de servicio, prorrateándose por meses los períodos inferiores a un año y con un máximo de nueve meses.

Recurrir ante el Juzgado de lo Social la decisión empresarial, cuando el trabajador, no habiendo optado por la rescisión de su contrato, muestre su disconformidad, sin perjuicio de la ejecutividad de la modificación en el plazo marcado.

La sentencia declarará la modificación justificada o injustificada, y en este último caso reconocerá el derecho del trabajador a ser repuesto en sus anteriores condiciones.

La negativa del empresario a reintegrar al trabajador en sus anteriores condiciones de trabajo, cuando una sentencia judicial haya declarado las mismas injustificadas, dará opción al trabajador a rescindir su relación laboral por el procedimiento de «Extinción por voluntad del trabajador» (ver apartado 16.4.10) y las indemnizaciones serán las establecidas para el despido improcedente (Ver Capitulo 17.3) Fijación del importe de la indemnización).

Rescindir su contrato de trabajo, a través del procedimiento correspondiente a «Extinción por voluntad del trabajador» (ver apartado 16.4.10), cuando las modificaciones sustanciales en las condiciones de trabajo sean llevadas a cabo sin respetar lo previsto en el art.41 del Estatuto de los Trabajadores y que redunden en menoscabo de la dignidad del trabajador. Las indemnizaciones serán las establecidas para el despido improcedente.

2. Modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo de carácter colectivo

¿Cuándo tienen las modificaciones este carácter?

Se considera de carácter colectivo la modificación que, en un periodo de noventa días afecte al menos a:

Diez trabajadores, en las empresas que ocupen a menos de cien trabajadores.

El 10 por 100 del número de trabajadores de la empresa, en aquellas que ocupen a entre cien y trescientos trabajadores.

Treinta trabajadores en las empresas que ocupen más de trescientos trabajadores.

Actuación del empresario

Apertura de un período de consultas con los representantes legales de los trabajadores.

Período de consultas

La decisión de la modificación sustancial de condiciones de trabajo de carácter colectivo deberá ir precedida  de un período de consultas con los representantes legales de los trabajadores, de duración no superior a quince días. La consulta se llevará a cabo en una única comisión negociadora, si bien, de existir varios centros de trabajo, quedará circunscrita a los centros afectados por el procedimiento. La comisión negociadora estará integrada por un máximo de trece miembros en representación de cada una de las partes.

Dicho período de consultas deberá versar sobre las causas motivadoras de la decisión empresarial y la posibilidad de evitar o reducir sus efectos, así como sobre las medidas necesarias para atenuar sus consecuencias para los trabajadores afectados.

La intervención como interlocutores ante la dirección de la empresa en el procedimiento de consultas corresponderá a las secciones sindicales cuando éstas así lo acuerden, siempre que tengan la representación mayoritaria en los comités de empresa o entre los delegados de personal de los centros de trabajo afectados, en cuyo caso representarán a todos los trabajadores de los centros afectados. En defecto de lo anterior, la intervención como interlocutores se regirá por las siguientes reglas:

a. Si el procedimiento afecta a un único centro de trabajo: corresponderá al comité de empresa o a los delegados de personal; si en el centro de trabajo no existe representación legal de los trabajadores, éstos podrán optar a su elección por atribuir su representación, a una comisión de un máximo de tres miembros integrada por trabajadores de la propia empresa y elegida por éstos democráticamente o a una comisión de igual número de componentes designados, según su representatividad, por los sindicatos mas representativos y representativos del sector al que pertenezca la empresa y que estuvieran legitimados para formar parte de la comisión negociadora del convenio colectivo de aplicación a la misma.

b. Si el procedimiento afecta a más de un centro de trabajo, la intervención como interlocutores corresponderá : al comité intercentros, siempre que tenga atribuida esa función en el convenio colectivo en que se hubiera acordado su creación. En otro caso, a una comisión representativa que se constituirá de acuerdo con las reglas establecidas en el art.41.4.b) del Estatuto de los Trabajadores según que todos los centros afectados cuenten con representantes legales de los trabajadores, que haya centros afectados que cuenten con representantes legales de los trabajadores y otros que no, o que ninguno de los centros afectados cuente con representantes legales de los trabajadores.

La comisión representativa de los trabajadores deberá quedar constituida con carácter previo a la comunicación empresarial del inicio del procedimiento de consultas, para lo cual el empresario deberá comunicar de manera fehaciente a los trabajadores o a sus representantes su intención de iniciar el procedimiento de modificación sustancial de condiciones de trabajo según lo previsto en el art.41.4 del Estatuto de los Trabajadores. El plazo máximo para la constitución de la comisión representativa será de siete días desde la fecha de la referida comunicación, salvo que algunos de los centros de trabajo que vaya a estar afectado por el procedimiento no cuente con representantes legales de los trabajadores, en cuyo caso el plazo será de quince días. Transcurrido el plazo máximo para la constitución de la comisión representativa, la dirección de la empresa podrá comunicar el inicio del período de consultas a los representantes de los trabajadores.

Durante el período de consultas, las partes deberán negociar de buena fe, con vistas a la consecución de un acuerdo.

Dicho acuerdo requerirá la conformidad de la mayoría de los representantes legales de los trabajadores o, en su caso, de la mayoría de los miembros de la comisión representativa de los trabajadores siempre que, en ambos casos, representen a la mayoría de los trabajadores del centro o centros de trabajo afectados.

El empresario y la representación de los trabajadores podrán acordar en cualquier momento la sustitución del periodo de consultas por la aplicación del procedimiento de mediación o arbitraje que sea de aplicación en el ámbito de la empresa, que deberá desarrollarse dentro del plazo máximo señalado para dicho periodo.

Cuando el periodo de consultas finalice con acuerdo se presumirá que concurren causas justificativas y solo podrá ser impugnado ante la jurisdicción competente por la existencia de fraude, dolo, coacción o abuso de derecho en su conclusión.

Tras la finalización del periodo de consultas, el empresario notificará a los trabajadores su decisión sobre la modificación.

La decisión sobre la modificación colectiva de las condiciones de trabajo será notificada por el empresario, a los trabajadores una vez finalizado el período de consultas sin acuerdo y surtirá efectos en el plazo de los siete días siguientes a su notificación. Contra dicha decisión, se podrá reclamar en conflicto colectivo.

La modificación de las condiciones de trabajo establecidas en los convenios colectivos regulados en el Titulo III del Estatuto de los Trabajadores, deberá realizarse conforme a lo establecido en el art .82.3. del Estatuto de los Trabajadores.

Actuación de los trabajadores

Aceptar la modificación.

Ejercitar su derecho individual a rescindir su relación laboral con la empresa, antes de que se cumpla el plazo de efectividad de la decisión adoptada por el empresario, si resultare perjudicado por las modificaciones y éstas son referentes a:

La jornada de trabajo.

Horario y distribución del tiempo de trabajo.

Régimen de turnos de trabajo.

Sistema de remuneración y cuantía salarial.

Funciones, cuando excedan de los límites que para la movilidad funcional se prevé en el apartado 15.1.

En estos supuestos, el trabajador deberá percibir una indemnización de veinte días de salario por año de servicio, prorrateándose por meses los períodos inferiores a un año y con un máximo de nueve meses.

Rescindir su contrato de trabajo, a través del procedimiento correspondiente a «Extinción por voluntad del trabajador» (ver apartado 16.4.10), cuando las modificaciones sustanciales en las condiciones de trabajo sean llevadas a cabo sin respetar lo previsto en el art.41 del Estatuto de los Trabajadores y que redunden en menoscabo de la dignidad del trabajador o si el empresario se niega a reintegrar al trabajador en sus anteriores condiciones de trabajo, cuando una sentencia judicial haya declarado la modificación injustificada. Las indemnizaciones serían en este supuesto las establecidas para el despido improcedente.

Reclamar en conflicto colectivo. La interposición del conflicto paralizará la tramitación de las acciones individuales, hasta su resolución.

Fuente: Ministerio del Trabajo y Economía Social.

"Estar con amigos nos salva... Genera endorfinas, que son el mejor medicamento antidepresivo. Y es gratis"

Quien tiene un amigo tiene un tesoro, dicen.

Para Robin Dunbar es, además, una suerte de vacuna de nuestro sistema inmune: tener amigos y de calidad asegura una vida más saludable.

Dunbar (Reino Unido, 1947), es antropólogo, psicólogo y biólogo evolucionista. Se especializó en el comportamiento de los primates, pero, como él mismo cuenta en su último libro "Amigos: el poder de nuestras relaciones más importantes", la falta de financiación hizo que tuviera que virar hacia el comportamiento humano.

Y descubrió que, a la hora de relacionarnos y hacer amistades, no somos muy distintos de ellos.

También que el número máximo de amigos que podemos tener es 150, lo que se conoció como "número Dunbar", una medida del límite cognitivo de individuos con los cuales se puede tener una relación estable.

Su último libro es un compendio de sus investigaciones y de otros estudios hechos desde la psicología, la antropología y hasta la neurociencia sobre algo tan cotidiano y común como hacer amigos, pero que lleva detrás un entramado bien complejo. Tanto que, dice, es un milagro que suceda sin demasiados percances.

En su libro y a lo largo de sus investigaciones repite constantemente que no tener amigos o no socializar acorta la vida.

Es así y hay dos razones. Una es por las cosas que haces con ellos: ríes, cuentas historias, cantas, bailas... Todo eso activa el sistema de endorfinas en tu cerebro. Las endorfinas son parte del sistema de manejo del dolor del cerebro y suprimen el dolor de bajo nivel y el estrés que sienten los músculos y te hace sentir más cómodo.

Son como opiáceos similares a la morfina. Nos aligeran la carga, nos elevan el humor y nos hacen más felices y confiados con el mundo que nos rodea.

Estar con amigos nos salva. Genera endorfinas, que son el mejor medicamento antidepresivo que puedes tener. Y es gratis.

¿Y la otra razón?

Resulta que cuando las endorfinas se producen en el cerebro, activan el sistema inmunológico y, particularmente, esto es parte del sistema de glóbulos blancos que hace que te deshagas de bacterias, virus y cosas así en el cuerpo.

Pero hay componentes particulares que desencadenan las endorfinas que se dirigen a los virus en particular y también a algunos tipos de cáncer. Así que ahí puedes ver que hay un efecto directo en el bienestar físico.

Hay mucha evidencia que sugiere que las personas que tienen un buen amigo cercano se recuperan más rápido de las enfermedades, de las cirugías mayores y similares.

En su libro pone como un ejemplo de la fuerza del grupo, de la unión y la potencia de las endorfinas, el famoso bailé maorí que hace el equipo de rugby de Nueva Zelanda, los All Blacks.

Es un canto de guerra maorí y creo que su verdadero éxito es que hay mucho movimiento físico, coordinado y en grupo.

Todo desencadena el sistema de endorfinas, creo que así obtienen un nivel elevado de estas. Y esto se traduce en que pueden correr más y resistir más durante los partidos porque sus músculos están protegidos contra el dolor.

Si los lastiman, no lo sienten así. Creo que es el secreto de su éxito. Es muy inteligente.

La otra cara de esto, cuenta, es que la soledad reduce la conectividad y la plasticidad neuronal, al menos en experimentos en ratas. ¿Pasa lo mismo en humanos?

Aún no sabemos mucho de lo que realmente le sucede al cerebro. Seguimos aprendiendo sobre esto.

Pero las investigaciones en general sugieren que las conexiones que hay en el cerebro para manejar amistades o relaciones con la familia son muy complejas.

Requiere mucha sofisticación del cerebro, participar en cálculos muy complejos y sofisticados, involucra un sistema neuronal muy grande, una gran red. Y el cerebro es muy suceptible si hay algún tipo de corte en las conexiones.

Si no usas algo, es como si se encogiera. Si no usas el cerebro, se vuelve menos eficiente.

Decía antes que las amistades requieren cálculos complejos. En el libro y en sus investigaciones habla de las relaciones como si fuesen una suerte de danza matemática en la que interviene el tiempo y la química.

La mejor analogía es la del fútbol. El componente biológico es un poco como el tamaño de la cancha, las líneas blancas en el campo y el reglamento limitan qué puedes hacer y qué no. Pero con solo tener esa información no ganas un partido. Lo que te permite ganarlo es la habilidad que exhibes.

Ocurre igual en el mundo social.

A los 5 años todos entendemos ya las reglas, pero uno no se vuelve completamente adulto hasta los 25 años. Hay quienes necesitan más tiempo...

Algunos de nosotros nunca llegamos allí (ríe). Y lo que alguien ama hoy, lo odia mañana. Es completamente caótico e impredecible. Esta complejidad requiere de una gran computadora.

Hay muchos cálculos involucrados, pero también mucha práctica para comprender las señales que obtienes al observar a las personas comportarse, lo que dicen.

Ha llegado a decir en alguna ocasión que es un milagro que no estemos todo el tiempo tratando de matar a los demás.

Vivir muy cerca de otras personas es muy estresante. No solo porque hacen cosas que no te gustan, sino porque es algo difícil de coordinar.

Estos problemas no son exclusivos de los humanos, son característicos de todo el sistema animal. Tienes que vencer para poder vivir en grupos y, a la vez, para poder beneficiarte de vivir en grupos.

Por supuesto, la convivencia en grupo ha sido enormemente beneficiosa para nosotros, pero para ello hemos tenido que encontrar formas de resolver los problemas de convivir. Las coaliciones, por ejemplo.

Pero también los mecanismos que usamos para vincularnos con nuestras amistades, como cantar, bailar y comer juntos.

Cuando los grupos crecen, como ocurría cuando las aldeas crecían, aumentaban las relaciones y tenían que encontrar formas de permitir que más personas vivieran juntas. Y eso parece haberse dado junto a hacer grandes festejos, cenas o bailes para manejar mejor las frustraciones y no matarnos entre nosotros.

Y ahora parece que vamos en el sentido contrario, hacia una sociedad cada vez más individualista sin sistemas de cooperación. ¿Estamos yendo contra la biología? Como sociedad que está más sola, ¿también puede que enfermemos más?

No del todo. Es una de las consecuencias de querer vivir fuera del estrés del grupo, fuera del estado natural en que viven los mamíferos. Incluso los monos y simios han tenido que involucrar mecanismos para evitar esa presión.

El problema en los humanos es que crea peores problemas en el futuro. Es como los medicamentos: tienen algo bueno para una dolencia en particular, pero a veces generan otro problema. En nuestro caso, hace que estemos menos cohesionados.

Ha habido un alejamiento mucho mayor de la comunidad, del entorno en el que todos participaban, y ahora todo está mucho más centrado en la pequeña familia de una pareja o, muchas veces, en el aislamiento.

La gente termina confinada en su casa porque no conoce a nadie fuera. No tienen esas redes externas para proporcionarles apoyo tanto físico como social y moral. Este es el entorno disfuncional en el que nos encontramos.

Hay claros efectos sobre el sistema de endorfinas y son más fuertes que el beneficio de aislarse. Así que el efecto neto en general es muy negativo.

Llegó a decir que era mejor ir a un bar con amigos que salir a correr...

Correr es muy beneficioso, activa el sistema de endorfinas. Funciona mejor si vas con otras personas, porque hay algo en la sincronía de las pisadas que hace que vayan todos a un ritmo y esto de alguna manera aumenta la producción de endorfinas en el cerebro. Es muy valioso.

Pero el problema es que si vas solo no hablarás con nadie.

Mientras que sentado alrededor de una mesa hay más oportunidades de que te rías, algo muy importante para activar el sistema de endorfinas. Todo lo que pasa alrededor de una mesa está diseñado para maximizar la eficacia del vínculo social y los beneficios que conlleva.

En sus investigaciones también vieron que hay una diferencia clave entre hombres y mujeres, no solo en la composición del cerebro, sino también en la forma en la que manejan las amistades y las relaciones.

Y esto está respaldado no solo por nuestra investigación, sino por muchas otras investigaciones en este área. El mundo social funciona para hombres y mujeres de forma muy, muy diferente.

En el nivel más simple que podemos describir, para las mujeres lo importante es quién eres, no lo que eres. El mundo social de los hombres es mucho más parecido a un club, y lo importante allí no es quién eres, sino lo que eres.

El criterio para pertenecer puede ser muy trivial, tipo "¿Puedes levantar un vaso de cerveza de la mesa a tus labios sin derramarlo? Si puedes hacer eso, eres miembro del club".

Las relaciones de los hombres son mucho más sustituibles; mientras que en las mujeres, si ese individuo específico con el que se tiene el vínculo se va, crea mucha angustia.

Ellas buscan hablar, ellos buscan hacer una actividad, sin importar la que sea. Ellas buscarán mantener la amistad por teléfono o por el método que sea, ellos buscan la siguiente persona disponible. Ninguna es mejor que otra, son formas diferentes de resolver el mismo problema.

Eso es una cosa del cerebro, no creo que sea algo de la socialización, porque vemos esto patrones ya en edades muy tempranas. Y lo vemos en los simios, que les pasa exactamente igual. Este tipo de cosas parecen estar relacionadas con diferencias estructurales en la forma en que se desarrolla el cerebro en hombres y mujeres.

Y cuando esas relaciones de amistad se rompen, qué pasa con nuestra salud, con nuestro cerebro.

Es muy muy doloroso. Psicológicamente es fuerte pero, por otro lado, ese dolor psicológico puede traer beneficios. Sentimos ese dolor psicológico en el mismo lugar del cerebro en el que sentimos dolor físico y, como resultado, se activa el sistema de endorfinas.

Por eso nos gustan las películas tristes, porque nos dan esa patada de endorfinas y te hace sentir cálido y en paz con el mundo después. Ese es el motivo por el que, cuando pasa algo malo, se da el consejo de tener un buen llanto.

Cuentas que hay 7 pilares clave para que una persona sea amiga de otra. ¿Qué hace de una persona un buen amigo?

Este efecto de los 7 pilares es relativamente nuevo.

El fenómeno más general se conoce como homofilia, es decir, buscas personas iguales a ti. Esto se vio por primera vez como característica muy común en la amistad hace unos 15 o 20 años.

Los amigos tienden a ser muy similares a nosotros en ciertos aspectos: mismo idioma, misma religión, mismos intereses. Pero luego empezamos a ver esto de un modo más serio.

Hay dos componentes, uno de ellos biológico. Una parte importante de nuestra red es parte de nuestra familia y eso no cambia a lo largo de la vida ni aunque pierdas el contacto durante un tiempo, porque se retoma más fácilmente.

Luego hay un componente cultural. Y aquí es donde entran esos 7 pilares que son: tener el mismo idioma o, mejor aún, el mismo dialecto; crecer en la misma zona; a qué te dedicas, ya sabes, los médicos se suelen juntar con los médicos, y los periodistas con periodistas y así; tener los mismos intereses; y tener la misma visión del mundo, que va desde practicar la misma religión a tener mismos puntos de vista morales o políticos.

Y luego están los dos últimos, que son realmente interesantes: tener el mismo gusto musical y el mismo sentido del humor. Esto está más relacionado directamente, sospecho, con el sistema de endorfinas.

Como conclusión, ¿por qué es importante tener y hacer amigos?

Un pequeño número de amigos de buena calidad tiene impacto positivo en la salud y en el bienestar. Tiene un efecto en tu salud y tu bienestar que es realmente prodigioso.

Pero, en segundo lugar, por supuesto.... Es divertido tener amigos, ¿verdad? Y si no tienes amigos, a quién le vas a contar chistes y quién te va a hacer reír.

Fuente: bbc.

Uno de cada tres trabajadores se siente poco o nada valorado y motivado en su puesto de trabajo

Uno de cada tres trabajadores (34,5%) afirma sentirse poco o nada valorado y motivado en su puesto actual de trabajo, según el “Estudio Sodexo de Tendencias en Recursos Humanos”, de la empresa Sodexo Beneficios e Incentivos. De hecho, solo el 16% afirma sentirse muy valorado y motivado en su compañía.

La empresa especializada en soluciones de beneficios e incentivos para empleados ha presentado el “Estudio Sodexo de Tendencias en Recursos Humanos”, un análisis 360 del mercado laboral español en el que se tienen en cuenta los dos grandes puntos de vista que forman parte de la gestión del talento en recursos humanos: el del propio trabajador y el de la empresa o, más concretamente, el de los responsables de la gestión y fidelización del talento.

Este análisis determina que uno de cada tres trabajadores (34,5%) afirma sentirse poco o nada valorado y motivado en su puesto actual de trabajo. De hecho, solo el 16% afirma sentirse muy valorado y motivado en su compañía. Entre los factores señalados por los trabajadores para sentirse a gusto en un puesto de trabajo, destacan, por orden, el salario, seguido por la valoración del trabajo que realizan y, en tercer lugar, el ambiente laboral.

La falta de motivación y compromiso que reflejan los datos anteriores podría explicar por qué más de la mitad (53,5%) de los empleados españoles dicen estar abiertos a un cambio laboral durante este año.

Es interesante apuntar que los Millennials y la Generación Z son los más dispuestos a realizar un cambio: el 62,8% de estos perfiles generacionales están buscando activamente (11,2%) o están abiertos a escuchar propuestas (51,6%). Por otro lado, el 68,3% de los baby boomers afirman no querer cambiar de puesto de trabajo.

Para los trabajadores abiertos a un cambio de trabajo, el 69,8% señala que el salario es la principal motivación para hacerlo. En segundo lugar, indican que esperan obtener una mayor flexibilidad y opciones de conciliación (31,3%).

6 de cada 10 españoles cree que su salario no cumple con sus expectativas

Tal ycomo refleja el estudio, el 61,3% de los trabajadores considera que su salario actual no cumple con sus expectativas. Además, más de la mitad creen que esta situación no va a cambiar, ya que el 52,9% no espera recibir una subida salarial durante el año 2023. Entre los que sí esperan recibirla, estiman un aumento salarial medio del 6,4%.

El descontento de los trabajadores con la falta de beneficios en la empresa es otro de los hechos que el estudio pone de manifiesto. Así, un 38,6% de los empleados se sienten insatisfechos con los beneficios que recibe de su empresa, siendo la principal razón que les gustaría tener más beneficios (51,2%).

Fuente.

Decálogo para prevenir el estrés laboral

El estrés laboral puede considerarse una epidemia en la sociedad actual. Es uno de los principales enemigos de la felicidad y el bienestar de las personas.

Pero también una de las más serias amenazas para la productividad y competitividad de las empresas. De ahí la necesidad de prevenirlo.

En España, seis de cada diez trabajadores lo sufren, según algunos estudios. Sin embargo, resulta muy complejo realizar estas estimaciones, pues la sintomatología es muy confusa y el malestar emocional y físico puede deberse a motivos de lo más diversos.

La carga excesiva de trabajo, la falta de recursos, la mala organización de las tareas, la incertidumbre de cara al futuro… Las causas del estrés son muchas. Y de lo más variadas.

Frente a ellas, conviene establecer un plan de acción para prevenir el estrés, con plazos realistas y viables. Es preciso priorizar en la agenda lo urgente sobre lo importante, realizar descansos, hacer deporte, concentrarse en cada tarea y evitar distracciones… Otras medidas pueden ser relativizar y quitar hierro a los temas menos trascendentales, llevar a rajatabla la desconexión digital, adaptarse al entorno, reciclar conocimientos y habilidades, etc.

Cómo prevenir situaciones de estrés crónico

Joaquín T. Limonero y Roger Muñoz, presidente y vocal -respectivamente- de la Sociedad Española para el estudio de la Ansiedad y el Estrés (SEAS), dan diez recomendaciones para que las empresas puedan prevenir situaciones de estrés crónico en sus empleados:

1. Tener en cuenta y adaptar el trabajo a las aptitudes físicas y psicológicas del trabajador, a la experiencia laboral y a la formación profesional.

2. Fomentar la autonomía del empleado.

3. Ajustar la carga laboral a los plazos en tiempo y horario.

4. Definir claramente el lugar de trabajo, en función del rol profesional y evitar ambigüedades.

5. Garantizar una seguridad o estabilidad laboral y una retribución adecuada.

6. Crear un ambiente de trabajo seguro y fomentar el compañerismo.

7. Favorecer la conciliación familiar.

8. Potenciar la motivación del trabajador reconociendo sus éxitos o trabajo y reconduciendo los fracasos o errores como oportunidades para mejorar.

9. Potenciar las posibilidades de desarrollo profesional.

10. Fomentar el interés “general” de la empresa en el bienestar del trabajador, haciendo que el mismo participe en algunas decisiones empresariales relacionadas con su puesto laboral para sentirse parte importante (realización personal).

Ambos expertos aseguran que si una persona soporta una carga abusiva de trabajo continuado, sin tiempo para realizarlo, con presión, responsabilidad excesiva u horarios demasiado prolongados podría sufrir estrés laboral crónico. Y esto, a mayores, se convertirá en una reducción de la productividad, bajas laborales, desmotivación, accidentes laborales por pérdida de concentración y atención, críticas a la empresa…

“Si esta situación se va extendiendo a otros trabajadores, la productividad y competitividad se verán seriamente afectadas, pudiendo dar lugar incluso al cierre de la empresa”, alertan desde SEAS.

El estrés causa más del 50% del absentismo laboral

La factura del estrés de los trabajadores puede ser muy costosa para las compañías. De hecho, cuando no del cese de su actividad, el estrés es responsable de más del 50% del absentismo laboral y de un alto porcentaje de las bajas.

Tal es la magnitud del problema que, desde comienzos de este año, el estrés crónico ha sido reconocido como enfermedad laboral por la Organización Mundial de la Salud (OMS).

Ahora bien, ¿le prestan las empresas españolas la suficiente atención a la prevención del estrés?

Un coste de 23.000 millones de euros

Joaquín T. Limonero y Roger Muñoz sostienen que la mayoría de las compañías no valoran adecuadamente los riesgos psicosociales. Y ello a pesar de que “el estrés está relacionado con la presencia de trastornos mentales comunes de ansiedad y depresión, los cuales generan al año una carga económica al estado y a las empresas de unos 23.000 millones de euros”.

Por su parte, Antonio Pamos, socio-director de Facthum, recuerda que todos los avances en legislación y concienciación en políticas psicosociales han abordado el problema del estrés, reconocido su impacto e identificado los métodos de intervención.

“Hoy, muchas empresas, desde sus departamentos de Riesgos Laborales, ponen a disposición de los empleados actividades para evitar situaciones de estrés.

El mindfulness, por ejemplo, se ha acogido con enorme aceptación. En otros casos, se han contratado líneas de asistencia psicológica que el trabajador puede usar a demanda con discreción”, puntualiza.

Barrera para la actividad empresarial

Si bien es cierto que resulta más frecuente en profesionales de la salud o en el ámbito académico, no hay duda de que el estrés impide el normal funcionamiento de cualquier actividad laboral, por lo que se deben intensificar las acciones para prevenirlo.

Y es que tratándose de la denominación que recibe un cuadro clínico que se manifiesta a nivel físico, fisiológico/emocional y cognitivo, “un trabajador que tenga estos tres pilares afectados nunca puede rendir al mismo nivel que quien no los tiene”, explica Antonio Pamos.

El socio-director de Facthum recomienda abordarlo a todos los niveles y ofrecer a la persona herramientas que le ayuden a controlar la aparición del malestar.

“A veces es la parte cognitiva, la del pensamiento, la que prevalece, y en tal caso un psicoterapeuta acompañará al doliente en el análisis de las amenazas y el desarrollo de mecanismos cognitivos de afrontamiento. En otros casos, basta con enseñarle técnicas de relajación, de organización del tiempo o de higiene del sueño”, concluye.

Fuente empresas blog think big

Las 10 causas del síndrome de burnout

Estas son las principales causas del síndrome de burnout que afecta a los trabajadores.

El síndrome de burnout, también conocido como “síndrome del trabajador quemado” es una alteración psicológica que viven muchos trabajadores en todo el mundo que se ven superados por su situación laboral y acaban generando una serie de síntomas físicos y psicológicos de malestar.

Este fenómeno se origina habitualmente por una sobrecarga de trabajo o por una incapacidad manifiesta del trabajador para cumplir con éxito aquellas obligaciones que se le encomiendan en un período de tiempo estipulado.

Son muchas las maneras que tienen los trabajadores de experimentar esta patología relacionada con la saturación en el trabajo; no obstante, es posible identificar una serie de causas que con frecuencia dan lugar al síndrome del trabajador quemado. Veamos cuáles son.

Las principales causas del síndrome de burnout

Aquí daremos un repaso a las causas más habituales que hay tras el síndrome de burnout; ahora bien, en la gran mayoría de los casos una sola de ellas no desencadena por sí misma dicho problema, sino que debe darse una combinación de factores.

Por otro lado, aunque su nombre pueda indicar lo contrario, el síndrome de burnout no tiene por qué ser una alteración surgida a partir de problemas “dentro” de la persona; a veces, es en el contexto de trabajo donde podemos hallar la mayoría de los desencadenantes y elementos a mejorar para cuidar de la salud mental.

1. Jornada laboral excesiva

Una jornada laboral que supere con creces las 8 o 9 horas de trabajo que se consideran como normales diariamente puede ser una de las principales causas que explican un síndrome de burnout o del trabajador quemado en cualquier persona.

Cuanto más extensa sea la jornada laboral de la persona, más posibilidades hay de que esta tenga mayor dificultades a nivel cognitivo, físico y emocional para desarrollar correctamente cada una de sus obligaciones diarias.

Es por eso que resulta tan necesario tener jornadas de trabajo normales y disponer de horas suficientes de descanso y tiempo libre, de lo contrario podemos acabar desarrollando un síndrome de burnout.

2. Monotonía en el trabajo

La monotonía en el trabajo debido a la repetición de acciones de manera secuencial son también factores que pueden generar un gran malestar psicológico en la persona, al sentirse esta estancada en un empleo sin futuro y en el que debe repetir diariamente los mismos procesos y obligaciones de manera casi automática.

La falta de diversidad de ocupaciones o de responsabilidades semanales en el trabajo pueden acabar por desmotivar al trabajador, más aún si éste no alberga una visión positiva sobre su trabajo diario.

Y es que, la motivación es esencial para el correcto desempeño de cada trabajo y cuando esta desaparece o no hay alicientes para seguir trabajando, puede desarrollarse un síndrome de burnout en la persona.

3. Demasiadas responsabilidades

Un puesto de trabajo con demasiadas responsabilidades puede poner a prueba las capacidades tanto laborales y resolutivas como psicólogas, físicas o emocionales del trabajador, haciendo que sienta que la situación le desborda.

Resulta evidente que un trabajo en el que nos pidan más responsabilidades, también irá acompañado de una mayor presión por el miedo a fracasar en los cometidos que se le han encomendado. Este miedo a fracasar o hacer las cosas mal, unido a un exceso de responsabilidades puede provocar que la persona se sobrecargue de trabajo o se bloquee ante el exceso de tareas a las que debe atender.

4. Pocos incentivos o remuneración en relación al trabajo a desempeñar

Como hemos indicado, la remuneración en el trabajo es uno de los principales alicientes a la hora de trabajar diariamente, aquello que en muchas ocasiones empuja al empleado a seguir adelante con su trabajo por muy adversas que sean las condiciones laborales o sus responsabilidades asignadas.

Además de eso, cuando el empleado recibe una baja remuneración o un sueldo que según él no se ajusta a su trabajo realizado puede acabar generando sentimientos de frustración y malestar, lo que puede influir negativamente en su productividad y acabar generando un caso de burnout.

Es por eso que un trabajo exigente deberá ir acompañado de una buena remuneración económica ajustada a su nivel de exigencia, de lo contrario se corre el riesgo de que el empleado se desmotive o acabe sobrecargado por exceso de responsabilidades.

5. Clima laboral negativo

Un clima laboral en el que se desarrollen dinámicas negativas entre los trabajadores y donde no prevalezcan las relaciones de compañerismo, de colaboración o de fraternidad, también puede acabar generando en los empleados un síndrome de burnout en su trabajo diario.

Los climas laborales donde reina la competitividad y en los que cada empleado va por libre sin colaborar con ninguno de sus colegas, no promueven en absoluto el buen trabajo en equipo y en ocasiones estos contextos también pueden afectar a la productividad de cada trabajador individualmente.

6. Mala comunicación

La comunicación es esencial para el correcto funcionamiento de cualquier empresa u organización de todo tipo, ya que permite una relación fluida entre los diversos trabajadores y departamentos de las mismas.

Una mala comunicación dificultará el tránsito de información entre los distintos actores que trabajan conjuntamente para lograr los objetivos empresariales, lo que a la larga acaba generando todo tipo de errores o retrasos en el cumplimiento y entrega de todo tipo de trabajos y proyectos comunes.

Estos problemas, en el contexto laboral, puede afectar de manera decisiva a la salud mental tanto de empleados como de superiores o cargos intermedios, al ver que no se logran con éxito los objetivos marcados.

7. Acoso laboral

El acoso laboral y otras malas prácticas empresariales con los trabajadores de niveles más bajos también puede ser una de las causas principales del síndrome de burnout.

Este tipo de prácticas acostumbran a minar la salud psicológica de las personas y también su salud física, y afectan muy negativamente en sus capacidades de trabajo y en su productividad en general.

8. Falta de autonomía

Algunas empresas dejan poca autonomía personal a sus empleados para que puedan desempeñar sus obligaciones laborales con mayor libertad o ejercen un gran nivel de vigilancia sobre sus puestos de trabajo.

Este tipo de práctica que atenta a la libertad que tiene el empleado para trabajar también puede sobrecargarle y ser causa de una gran variedad de alteraciones comportamentales o emocionales.

9. Sobrecarga de funciones

Una sobrecarga de funciones también acostumbra a ser la causa principal en el desarrollo de un síndrome de burnout por parte de los trabajadores.

Por eso resulta tan necesario repartir funciones entre empleados y en ocasiones delegar todas aquellas funciones que pueda realizar otra persona, para evitar la sobrecarga de funciones en un solo cargo.

10. Precarización laboral

La falta de medios en el trabajo diario por parte del trabajador y la utilización de herramientas ineficientes o desfasadas también puede relacionarse con la aparición de un síndrome del trabajador quemado.

Es por eso que es tan necesario que todos los trabajadores dispongan de herramientas tecnológicas actualizadas y eficaces para desempeñar con éxito cada una de sus obligaciones laborales diarias.

Fuente: psicologiaymente.

El futuro del trabajo: una revolución total sin certezas

EL PAÍS analiza en una serie de reportajes el presente de la actividad laboral y hacia dónde se dirige la transformación en marcha

El trabajo, motor de la actividad productiva, cada vez se explica con menos certezas. Está en cuestión el espacio en el que se desarrolla, con el teletrabajo convertido en objeto de deseo para los empleos de oficina tras una pandemia que demostró que funciona. También cuánto tiempo dura la jornada, por una mejora exponencial de la tecnología que no ha cambiado las 40 horas vigentes desde hace un siglo. No está claro para quién se trabaja, ante la pujanza de plataformas y de las plantillas compuestas por empleados de la casa y externos. Está en tela de juicio incluso la idea de que hay que trabajar para vivir, teniendo en cuenta que en algunos sectores cada vez hay menos puestos a repartir y las rentas básicas echan raíz en varios países. Y encima de todos estos debates planea la constante amenaza de la precariedad.

Para responder a estas y otras preguntas EL PAÍS ha iniciado una serie de reportajes sobre la redefinición del trabajo, uno de los principales retos de la sociedad moderna. Estos son los textos publicados hasta ahora.

El trabajo, en busca de sí mismo

La actividad laboral vive u momento de transformación que no termina de explotar, condicionada por las plataformas digitales, el teletrabajo y la automatización, con la precariedad como constante amenaza

¿Cómo trabajamos? Radiografía del empleo en España

La incertidumbre económica alcanza al país con récord de ocupados de los últimos 15 años, pero con muchas debilidades y tareas pendientes

El camino a la semana laboral de cuatro días, explicado por empresas españolas que lo han recorrido

Seis compañías que han aplicado la semana reducida en España detallan cómo implementaron el modelo, organizaron el trabajo y mejoraron la productividad

Hace tres años convertí mi casa en una oficina y todo cambió

En pandemia el teletrabajo salvó a algunas empresas que pudieron organizar el trabajo en remoto y puso en jaque al presencialismo, pero con el virus controlado la transformación laboral se ha ralentizado

Misma empresa, mismo puesto, 600 euros menos al mes: las paradojas de los convenios provinciales

Las negociaciones por territorios generan diferencias salariales que no siempre coinciden con el desfase en el coste de la vida. Sin embargo, los expertos señalan que estos episodios son anecdóticos y que el sistema tiene más efectos positivos.

Fuente. El País.

Aprender para conectar, conectar para aprender

Durante muchos años, los procesos de aprendizaje privilegiaron la memorización y conducción por encima de la construcción y autogeneración de conocimiento. La autogestión y autonomía estaban lejos de ser parte de la enseñanza y el aprendizaje.

Además, el aprender se daba según las particularidades de los estudiantes: sus motivaciones, contextos, intereses y otros factores que condicionaban dicha actividad. Con el paso del tiempo y la evolución tecnológica esta dicotomía originó la necesidad de dar cabida a ideas distintas respecto a cómo se logra aprender.

En este sentido, es necesario comprender que en la actualidad el aprendizaje se potencia cuando el conocimiento adquirido puede conectarse con diversas motivaciones y realidades. Se ha observado que cuando alguien está interesado en una temática, disciplina o situación su aprendizaje es más concreto y duradero, pues ese interés le ayuda a generar las conexiones necesarias en su estructura cognitiva.

Aprender conectado

Aprender conectado a la realidad es una ventaja que potencia el sentido de los contenidos aprendidos: no es lo mismo aprender ante circunstancias hipotéticas que experimentando la realidad, cercanos a un entorno, problema o situación que requieren la puesta en práctica de los conocimientos adquiridos.

Actualmente, con la presencia de las tecnologías e internet, el acceso al conocimiento se ha incrementado. Esto implica que las formas de aprender sean cada vez más variadas, en entornos donde el espacio y el tiempo no se limitan a un aula o institución.

El aprendizaje puede ser formal e informal, y adquiere sentido desde la conexión e interacción con otros. Es así como las experiencias de los demás alimentan los conocimientos propios, a través del intercambio y construcción colaborativa del conocimiento, y dan significado al aprendizaje a través de la socialización y la convivencia.

Redes personales a medida

El aprendizaje conectivo es el que sucede a través de las interconexiones que residen en el cerebro de las personas o de las redes virtuales. Son conexiones que facilitan el acceso al conocimiento construido y expuesto, y exigen la involucración directa y activa por parte de las personas, pues son ellas las que, desde sus necesidades, construyen estos entramados.

En este sentido, aprender desde la conectividad implica explicar el aprendizaje con argumentos distintos a los de las teorías tradicionales conductismo, cognitivismo y constructivismo y dar paso a propuestas que tomen en cuenta la presencia de las tecnologías, la facilidad de interacción que propician los diversos dispositivos y la inmediatez al conocimiento a través de internet.

Es por esta razón por la que el conectivismo, si bien no ha sido validado del todo como una teoría, ha sido un referente que se acerca a la comprensión de los fenómenos educativos del siglo XXI.

Multidisciplinariedad

Desde la perspectiva del conectivismo, el acceso al conocimiento genera personas cualificadas que aprenden, crean, comparten y trabajan sobre la información en distintos contextos. Su preparación no se limita a una disciplina o área del saber, sino que es multidisciplinar, lo que da cabida a la creación de mayores conocimientos.

El aprendizaje ya no es un proceso que está completamente bajo el control del individuo como una actividad interna, sino que también se produce cuando se conecta una persona con otras. Estas conexiones potencian lo que se puede aprender, y se dice entonces que el conocimiento reside en organizaciones, grupos de personas o dispositivos.

Intercambio y reciprocidad

Las conexiones que se construyen en la red tienen el propósito de intercambiar el conocimiento entre quienes se conectan, siendo esta reciprocidad la parte más crítica del aprendizaje. Las redes creadas pueden ser internas o externas. Por ejemplo, los enlaces construidos en el cerebro de los individuos que evocan conocimientos adquiridos (internas), o las conexiones que se concretan cuando se interactúa con otras personas que manejan los mismos temas de interés y comparten información al respecto (externas).

Por tanto, la idea de aprender para conectar y conectar para aprender implica la disposición de los individuos para concebir su aprendizaje como un entramado de enlaces internos o externos que están en constante cambio y expansión, construidos en un ambiente caótico donde las tecnologías posibilitan el acceso y exposición del conocimiento.

Fuente The conversation

Tenemos una epidemia de salud mental por el modelo social

La neurobióloga que mejor explica el cerebro es una de las grandes especialistas en un órgano que cada vez sufre más por la competitividad, el estrés y el fomento de las desigualdades socioeconómicas

La neurobióloga Mara Dierssen (Santander, 1961) es una divulgadora excepcional de nuestro cerebro, además de ser una de las grandes especialistas en la investigación del síndrome de Down. En breves frases, muy claras, te explica cómo funcionan los neurotransmisores, las conexiones neuronales o que hace que un gen nos genere una alteración cognitiva. Eso le ha llevado a ser presidenta de la International Behavioral and Neural Genetics Society y de la Sociedad Española de Neurociencia. Como dato curioso, pero no extravagante: es vocalista del grupo de rock From Lost To The River que tiene un ánimo benéfico para ayudar a los proyectos de investigación.

Además, atiende a lo que nos rodea como factor determinante para los males que afectan a nuestro cerebro —y por ende a nuestro comportamiento— y que hoy están presentes en demasía en nuestro modelo social. La competitividad, la presión y, al final, el estrés están repercutiendo en el cerebro más de lo que creemos facilitando así la aparición de todo tipo de trastornos.

La mente es un producto del funcionamiento biológico del cerebro.

De todo ello habló en esta entrevista llevada a cabo tras su charla en el Foro de Cultura de Valladolid hace unas semanas. Sin estrés y sin presiones.

P. ¿Qué y quiénes somos? ¿Somos nuestro cerebro, nuestra alma, nuestro espíritu? ¿Quién habla por mí?

R.  Cuando tú hablas, hablas tú por ti [risas]. Pero ese es el eterno debate de la dicotomía alma, cuerpo, cerebro, mente. La mente es un producto del funcionamiento biológico del cerebro. Eso es incuestionable. Otra cosa es que podemos ser reduccionistas y decir que la mente se explica explicando el funcionamiento concreto de ese entramado biológico. Y desde la neurociencia todavía estamos intentando comprender cómo esas conexiones neuronales, esos cambios celulares se relacionan con la actividad mental. A ver, yo sé que si lesiono esta área concreta del cerebro va a haber una alteración de la memoria o en el lenguaje. Otra cosa es que yo pueda a partir de mi conocimiento explicar cómo se produce el lenguaje. Es distinto: la causalidad no es la correlación.

P. El cerebro es un órgano muy misterioso, pero se han descubierto muchísimas cosas. ¿Por dónde se está avanzando en los últimos años?

R. Sabemos muchísimas cosas. Sabemos cómo funcionan circuitos neuronales concretos, sabemos cómo se establece la conectividad, sabemos que determinados patrones de conectividad, según su organización espacio-temporal, pueden dar lugar a determinados patrones funcionales. Toda esa información nos ha hecho comprender mecanismos patogenéticos relacionados con el alzhéimer, que es una enfermedad que cursa con desconexión neuronal. O nos ha ayudado a entender las bases neuropatológicas del autismo. Pero de ahí a comprender qué es la mente hay mucho trecho, aunque yo creo que quizá no nos faltan tanto datos como reflexión sobre todo lo que sabemos. Y aun así ese conocimiento está contribuyendo de forma espectacular a muchos campos, no solo el de neurociencia.

P. El mundo occidental cada vez está más envejecido. No sé si eso es lo que explica que los esfuerzos en investigación cerebral vayan a enfermedades como el alzhéimer. Cada vez leemos más artículos con nuevos descubrimientos.

R. Sí, pero no se ponen todavía suficientes esfuerzos. Y ahora mismo tenemos una epidemia de salud mental. Después del covid, pero también con el cambio de modelo social, que es muy competitivo y cada vez está agrandando las diferencias sociales, y está haciendo que haya un sustrato de la población muy amplio que padece estrés, ansiedad, que está deprimido. Estamos frente a una auténtica pandemia de enfermedades neurodegenerativas y de salud mental, incluso neurológicas. Y se está poniendo poco énfasis en estos problemas. Se ha puesto mucho énfasis en otros aspectos, que también son muy importantes, como el cáncer o las enfermedades raras, pero se pone mucho menos énfasis en estas enfermedades que, como el cáncer, son crónicas, y que además cursan con un estigma social, una alteración de la calidad de vida brutal, no solo del paciente, sino de la familia también. Y en ese sentido, teniendo en cuenta cómo está aumentado la prevalencia… Estamos en una situación en la que un 30% de los europeos habrá tenido o tendrá algún tipo de alteración cerebral.

P. Ramón y Cajal decía que somos escultores de nuestro propio cerebro… Si esto es así, ¿por qué tras la pandemia estamos teniendo todos estos problemas de salud mental?

R. Porque estamos sometidos a mucha presión y el cerebro en situaciones de estrés y presión no funciona correctamente. El estrés es muy deletéreo para el cerebro. Después de la pandemia nos estamos encontrando con muchísimas personas que están sufriendo las consecuencias de la pandemia. Y luego tenemos los casos de covid persistente que afectan también al sistema nervioso. No es tan fácil. Además, el covid ha acentuado todavía más las diferencias socioeconómicas y hace mucho tiempo que sabemos que una gestión inadecuada de esas diferencias socioeconómicas, y meto en el mismo saco los movimientos migratorios, las guerras y demás, esa incertidumbre y sensación de angustia, todo eso, mal gestionado, conlleva un incremento sustancial de las enfermedades cerebrales, tanto mentales como neurológicas, que al final afectan todas al cerebro.

P. Así que es una cuestión del modelo social actual.

R. El modelo social en el que estamos imbuye mucho estrés, fomenta las desigualdades y al final es un caldo de cultivo para trastornos de ansiedad, depresión, estrés, angustia… Estamos generando una sociedad muy tóxica. Pero, de nuevo, depende de nosotros. El mensaje no tiene que ser negativo. Todos tenemos que ser conscientes y ayudar a que eso no pase. Hay que ser generoso. El ser generoso creo que es algo que se ha perdido y es una de las características más maravillosas que tenemos los seres humanos. Esa empatía es la que nos hace ser generosos.

El modelo social es un caldo de cultivo para ansiedad, depresión, estrés, angustia… Estamos generando una sociedad tóxica

P. En toda esta amalgama de estrés, imagino que está todo el asunto de la interacción en las redes sociales. ¿Cómo afectan al cerebro estas nuevas formas comunicativas con las que prácticamente está desapareciendo la presencialidad?

R. Las redes sociales son complejas porque ya no es que tengas un incremento considerable de las interacciones, sino que son impersonales y nuestro cerebro es social. Estamos programados para el contacto, para el tú a tú. Y el tener todos esos inputs, muchas veces que no son positivos, todas esas respuestas en las redes que la gente lanza casi sin pensar, son muy difíciles de gestionar. Hemos pasado a un modelo de interacción social en el que se maximiza esa interacción por redes y se minimiza la de tú a tú. Y, además, son interacciones fútiles, muy etéreas, no perduran en el tiempo. Si a eso le añades que hay un componente muy adictivo… Cada vez que tú recibes una notificación se ha visto que se produce un pico de la dopamina, un neurotransmisor que tiene que ver con el placer, con la adicción. Lo que sabemos es que los picos cortos y repetitivos de dopamina son muy adictivos. Entonces hay mucha gente que ya está en las redes no porque disfrute con ellas sino porque no puede dejarlas. Hemos cambiado nuestra forma de relacionarnos y sí que puede haber algún caso de alguna persona que tenga algún tipo de estigma y piense que le es más fácil relacionarse sin que la gente le vea, pero en general no es un buen sustituto para la relación de tú a tú.

P. No es solo con las redes sociales. Para muchas gestiones, nos relacionamos ya con máquinas, incluso para algunas que son del ámbito íntimo.

R. Es muy frustrante porque es un robot que está programado y que te puede contestar a lo que te puede contestar. Si a eso le añades que hasta hace bien poco los algoritmos de reconocimiento de voz estaban más bien pensados para la voz masculina y no para la femenina, ¡que a nosotras no nos entendían!

P. ¿Y qué va a pasar con la inteligencia artificial, con chatbots como ChatGTP?

R: ChatGPT es, como todos los algoritmos de inteligencia artificial, en sí mismo es superútil. El problema es cómo lo utilices. Si yo tengo ChatGTP para hacer una búsqueda rápida de un problema concreto que tengo que solucionar, como recoge todo el conocimiento y lo hace de una forma bastante eficiente y fidedigna… Sin embargo, no lo puedes usar sin más. Siempre tiene que haber un humano detrás que tenga una capacidad crítica para decir, ah, me has encontrado esto que ya ni recordaba o que ha salido ahora hace poco. Ellos mismos en el disclaimer dicen: no copie y pegue, sino revíselo. Yo creo que todos estos avances son fantásticos, el problema es cómo los usemos. El problema somos nosotros, no los avances. Lo malo no es la tecnología.

Con respecto a la IA, yo creo que todos estos avances son fantásticos, el problema es cómo los usemos. Lo malo no es la tecnología

P. Para insistir en que no es nada ludita, en su caso ha trabajado con los videojuegos para mejorar las capacidades cognitivas. También está la contrapartida: la adicción al videojuego y pasarse siete horas jugando sin parar.

R. Una cosa es que tengamos un chaval de 15 años que esté siete horas con un videojuego, y eso no es a lo que me refiero. Me refiero al poder de los videojuegos como herramienta de estimulación cognitiva, de seguimiento de esa estimulación y motivadora para que a los chavales les apetezca aprender cosas. ¿Por qué los niños se saben los nombres de los futbolistas y les cuesta tanto aprenderse la tabla periódica? Porque es mucho más interesante.

Pero si les presentas la historia medieval en un videojuego, saben de historia medieval lo que tú quieras. Y con las series pasa lo mismo. Hacen que los chavales se enganchen a la Historia. Así que, ¿por qué no usar los videojuegos? Todo con moderación y sabiendo cómo los utilizan y no como un elemento para aparcar a tu hijo.

P. También propone investigaciones imaginativas, como la que han llevado a cabo con un compuesto del té verde que, al parecer, también puede mejorar las capacidades de las personas con síndrome de Down.

R. De hecho surge de una investigación muy seria, muy seria, muy seria durante muchísimos años. Lo que hicimos fue identificar un gen que está triplicado en el síndrome de Down. El síndrome de Down es una trisomía, lo que quiere decir que tenemos un cromosoma extra. Es decir, no se produce porque haya mutaciones sino porque hay exceso de dosis de un número muy elevado de genes. Es como si pones demasiada sal a un cocido, que no está bueno. Nosotros tratábamos de identificar de esos cientos de genes cuáles podrían ser más importantes para poder explicar lo que queríamos solucionar, que era el fenotipo cognitivo, es decir, la alteración cognitiva. Lo hicimos de dos formas: encontramos un gen que se expresaba durante el desarrollo del cerebro y también en el adulto, y además en zonas del cerebro que tiene que ver con el aprendizaje y la memoria, así que dijimos, este es un sospechoso interesante. Y pensamos: si solamente pongo en tres copias este gen y todo lo demás lo dejo normal, ¿soy capaz solo con este gen de producir la alteración cognitiva? Lo hicimos en un ratón y vimos que sí. Y dijimos: pues si solo normalizo la expresión de este gen en un modelo de síndrome de Down, a ver si recupero la cognición etc. Y resultó que sí. Cuando normalizábamos la sobredosis de ese gen recuperábamos las capacidades cognitivas de nuestro ratoncito modelo de síndrome de Down. El problema es que lo hacíamos con herramientas que no se podían trasladar a la clínica. Y ahí pensamos: ¿hay algún compuesto que inhiba a este gen? Y nos dimos cuenta de que una catequina del té verde resulta que tenía propiedades inhibidoras sobre este gen por lo que con ella conseguíamos normalizar el gen.

P. En la charla que ha dado en Valladolid, han surgido preguntas sobre el cerebro de los hombres, de las mujeres, sobre las razas… ¿Percibe que están volviendo ciertas teorías neurosexistas que avalaron incluso la frenología?

R. Hace unas décadas, estas teorías se hacían para justificar que el hombre era más inteligente porque como era más grande y tenía más neuronas… Se empezó a ver que no era verdad porque cuando observabas el cerebro en relación al resto del cuerpo tampoco había grandes diferencias entre hombres y mujeres. Ahora lo que se han hecho son estudios en los que se ve que, salvo en algunas regiones cerebrales que son dimórficas, tienen características sexuales, el resto del cerebro es un continuo. Creo que calcularon que hay un 3% de cerebros muy masculinos en lo que los cánones decían que era masculino, y lo mismo que los estudios sesgados que se habían hecho hasta entonces decían que era un cerebro femenino. Lo demás era un continuo. Y eso explica por qué las características de cognición arquetípicas son distintas, es decir, eso que se decía que los hombres leen los mapas en la mayor parte de los casos son cuestiones educativas. Si a ti desde pequeña te dicen, no, tú no leas el mapa que ya sabes que no lo sabes hacer, pues al final te lo crees.

P. Estaba ese otro mantra de que a los hombres se les dan bien las matemáticas y a las mujeres las letras, el lenguaje.

R. Eso es el math myth, el mito de las matemáticas, que consistía en que las mujeres no teníamos capacidad para las matemáticas. Hasta que se hicieron varios estudios en EUU comparando las notas de chavales y chavalas cuando eran pequeños. Y las chavalas eran mucho mejores. Pero se empezó a ver que a medida que crecían el entorno les decía a las chicas: tú matemáticas, mejor no, tú ingeniería, mejor no. Les creaban inseguridad. Así que se hizo un experimento: si tú a una chavala o un chaval le decías antes de entrar en un examen de matemáticas, uy, esto la gente como tú no lo hace bien… Pues lo hacía mal. Pero si no le decías nada, lo hacía igual de bien.

Las niñas tienen mejores notas que los niños también por cuestiones culturales, son más responsables, tienden a estudiar más

P. ¿Y por qué las niñas tenían mejores notas que los niños?

R. Seguramente porque las niñas a esas edades, también por cuestiones culturales, son más responsables, tienden a estudiar más… Las notas, en general, son mejores en las niñas que en los niños. Lo que pasa es que luego la sociedad las convence de que no lo van a poder hacer. De hecho, en otro estudio lo que se vio es que los chavales no es que fueran mejores, es que creían que eran mejores y entonces lo hacían mejor. Una cuestión de confianza en uno mismo.

P. ¿Las musas existen? ¿Sabemos de dónde salen las ideas?

R. Eso es muy complicado porque para poder estudiar la creatividad desde un punto de vista científico tendríamos que definirla. Puedes hacerlo de distintas formas: comparando personas muy creativas y poco creativas y viendo su patrón de actividad cerebral imaginando algo para ver si tienen ese momento “ajá”. Pero ese momento “ajá” es muy difícil de pillar porque tú estás metido en una máquina de resonancia magnética y el inspirarte no es tan fácil. Así que es difícil objetivarlo.

P. Tendríamos que llevar electrodos todo el día puestos…

R. Y eso tampoco funciona del todo. Los encefalogramas tienen una resolución temporal muy buena, pero anatómica muy mala, así que no sirven a menos que los claváramos y eso creo que no sería la cuestión. La otra forma de hacerlo es ver quiénes resuelven un problema de creatividad. Ahí se ha hecho de todo.

P. Se lo preguntaba sobre todo por si existe el cerebro del genio, el del líder…

R. No, lo mismo que si existe el gen del genio. Sí que hay una cierta posibilidad de que haya familias que comparten esa genialidad, pero incluso en esa familia no todos son lo mismo. Por ejemplo, los Bach. Pues seguramente era una mezcla entre entorno y esa habilidad más o menos relativamente innata. El problema es, qué tipo de genialidad, artística, científica… Cuáles pueden tener un componente de genialidad superior a otra, cómo podemos de forma objetiva analizar eso… Hay preguntas que desde el punto de vista científico son más difíciles de contestar.

Traspasamos nuestros aprendizajes no a través de cambios genéticos, sino a través de la cultura, del aprendizaje común

P. Lo que sí se sabe es que el cerebro también nos engaña, malinterpreta la realidad. Es como si no pudiéramos fiarnos del todo de él.

R. El tema es que nuestro cerebro es muy bueno adaptativamente en extraer la información fundamental en ese momento. Piensa la cantidad de información que recibimos por segundo. Es brutal y nuestro cerebro no puede manejarla toda. Lo que hacemos es que nuestro cerebro al final se fija y extrae lo que es relevante para nosotros. Y muchas veces lo que es relevante para nosotros es una mezcla de lo que nosotros consideramos relevante y ahí depende mucho de cómo nosotros interpretemos y las hipótesis que lanzamos. Al final, la experiencia subjetiva es lo que para ti es la realidad, que surge de una mezcla entre la selección de información, la información que tú filtras y la comparación con tu experiencia previa o con tus expectativas. Lo que sale de toda esa ecuación no es siempre objetivo.

P. Quiero terminar con una cuestión de la que han hablado en la charla: el cerebro de los animales madura mucho más deprisa que el nuestro. Es decir, un gato de dos meses ya es autónomo, anda, come solo, etc. Nosotros, sin embargo, somos dependientes durante muchísimo tiempo. ¿Eso cómo nos ha afectado como especie?

R. Como especie estamos donde estamos gracias a que nuestro cerebro depende mucho de la experiencia para terminar de conformarse. Eso nos hace muy adaptables y eso desde el punto de vista evolutivo es muy importante, que seamos capaces de adaptarnos al entorno y de modular el entorno para que sea más útil para nosotros. Cuando comparamos el peso genético versus el entorno en el desarrollo cerebral se ha visto que el entorno es muy importante. Por eso, la frase de Ramón y Cajal todavía es muy relevante en lo que consideramos que es nuestro cerebro y que nos hace humanos. Muchos genes que tienen que ver con esa plasticidad, con esa adaptación, con ese conformarse en base al entorno están más sesgadas hacia el humano que no hacia otras especies.

P. ¿Eso es lo que nos hace ser más cooperantes para avanzar y menos individualistas?

R. El hecho de que tengamos ese cerebro que aprende de la experiencia es lo que genera esa forma de aprendizaje diferente que es la cultura. Traspasamos nuestros aprendizajes no a través de cambios genéticos sino a través de esa cultura, de ese aprendizaje común que surge de la necesidad de vivir en sociedad, de que vivir en sociedad es lo más eficiente para nuestra especie.

Fuente: El Confidencial.

El conocimiento es una mercancía según Zygmunt Bauman

"Los retos actuales están golpeando duramente la esencia misma de la idea de educación tal como se la concibió en el umbral de la larga historia de la civilización." Zygmunt Bauman

La imagen del conocimiento reflejaba que el compromiso y la visión de la educación eran una réplica de las tareas que ese compromiso fijó en la agenda moderna. El conocimiento tenía valor puesto que se esperaba que durara, así como la educación tenía valor en la medida en que ofreciera conocimiento de valor duradero. Ya fuera que se la juzgara como un episodio aislado, o bien que se la considerara una empresa de toda una vida, la educación debía encararse como la adquisición de un producto que, como todas las demás posesiones, podía y debía atesorarse y conservarse para siempre.

Así llegamos al primero de los múltiples retos que la educación contemporánea debe afrontar y soportar. En nuestra «modernidad líquida», las posesiones duraderas, los productos que supuestamente uno compraba una vez y ya no reemplazaba nunca más —y que obviamente no se concebían para ser consumidos una única vez—, han perdido su antiguo encanto. Considerados alguna vez como activos ventajosos, hoy tienden a verse como pasivos. Los que alguna vez fueron objetos de deseo se transformaron en objetos de resquemor. ¿Por qué? Porque el «mundo vital» de la juventud contemporánea, compuesto desmañadamente con porciones de sus experiencias vitales, ya no se parece a los pasadizos ordenados, sólidos y «aprendibles» de los laberintos «de ratones de laboratorio» que hace medio siglo se utilizaban para explorar los misterios de la buena adaptación a través del aprendizaje. John Kotter , profesor de la Harvard Business School, aconseja a sus lectores que eviten quedar atrapados en empleos de larga duración del tipo «puesto permanente» y, en realidad, desaconseja desarrollar una lealtad institucional o dejarse absorber demasiado en cualquier empleo durante un tiempo prolongado. No debe sorprendernos, pues, que el panadero Rico se lamentara ante Sennett de lo dificultoso que le resultaba explicar qué podía significar un compromiso.

La historia de la educación está plagada de períodos críticos en los cuales se hizo evidente que las premisas y estrategias probadas y aparentemente confiables habían perdido contacto con la realidad y exigían ajustes o una reforma. Con todo, aparentemente la crisis actual es diferente de las del pasado. Los retos actuales están golpeando duramente la esencia misma de la idea de educación tal como se la concibió en el umbral de la larga historia de la civilización: hoy está en tela de juicio lo invariable de la idea, las características constitutivas de la educación que hasta ahora habían soportado todos los retos del pasado y habían emergido ilesas de todas las crisis. Me refiero a los supuestos nunca antes cuestionados y mucho menos sospechosos de haber perdido vigencia, con lo cual, necesariamente, deberían reexaminarse y reemplazarse.

En el mundo de la modernidad líquida, la solidez de las cosas, como ocurre con la solidez de los vínculos humanos, se interpreta como una amenaza. Cualquier juramento de lealtad, cualquier compromiso a largo plazo (y mucho más un compromiso eterno) auguran un futuro cargado de obligaciones que (inevitablemente) restringiría la libertad de movimiento y reduciría la capacidad de aprovechar las nuevas y todavía desconocidas oportunidades en el momento en que (inevitablemente) se presenten. La perspectiva de cargar con una responsabilidad de por vida se desdeña como algo repulsivo y alarmante.

Hoy se sabe que las cosas más preciadas envejecen rápido, que pierden su brillo en un instante y que súbitamente y casi sin que medie advertencia alguna, se transforman de emblema de honor en estigma de vergüenza. Los editores de las lustrosas revistas de moda saben tomar bien el pulso de la época: junto con la información sobre las nuevas tendencias acerca de «lo que hay que hacer» y «lo que hay que tener», proporcionan regularmente a sus lectores consejo sobre lo que «ya no se usa» y debe descartarse. Además, hoy se espera que ni siquiera los hábitos que supuestamente habrían de durar un poco más permanezcan inalterables. Un anuncio reciente de oferta de teléfonos móviles atrae a los curtidos usuarios de teléfonos con esta exhortación: «Usted ya no puede presentarse en público con ese móvil que tiene ahora… vea los nuevos modelos». Nuestro mundo recuerda cada vez más la «ciudad invisible» de Leonia de Italo Calvino, donde «la opulencia puede medirse, no tanto por las cosas que se fabrican, se venden y se compran cada día; [… ] sino, antes bien, por las cosas que se tiran diariamente para dejar lugar a las nuevas». La alegría de «deshacerse» de las cosas, de descartarlas, de arrojarlas al cubo de la basura, es la verdadera pasión de nuestro mundo.

La capacidad de durar mucho tiempo y servir indefinidamente a su propietario ya no juega a favor de un producto. Se espera que las cosas, como los vínculos, sirvan sólo durante un «lapso determinado» y luego se hagan pedazos; que, cuando —tarde o temprano, pero mejor temprano— hayan agotado su vida útil, sean desechadas. Por lo tanto hay que evitar las posesiones, y particularmente las posesiones de larga duración de las que no es fácil librarse. El consumismo de hoy no se define por la acumulación de cosas, sino por el breve goce de esas cosas. Por lo tanto, ¿por qué el «caudal de conocimientos» adquiridos durante los años pasados en el colegio o en la universidad habría de ser la excepción a esa regla universal? En el torbellino de cambios, el conocimiento se ajusta al uso instantáneo y se concibe para que se utilice una sola vez. Los conocimientos listos para el uso instantáneo e instantáneamente desechables de ese estilo que prometen los programas de software —que aparecen y desaparecen de las estanterías de las tiendas en una sucesión cada vez más acelerada —, resultan mucho más atractivos.

Todo este encogimiento del lapso de vida del saber, provocado por un «contagio» completo —por el impacto de degradar la durabilidad de la posición, alguna vez venerable, que ocupaba en la jerarquía de valores—, está exacerbado por la mercantilización del conocimiento y del acceso al conocimiento.

Hoy el conocimiento es una mercancía; al menos se ha fundido en el molde de la mercancía y se incita a seguir formándose en concordancia con el modelo de la mercancía. Hoy es posible patentar pequeñas porciones de conocimiento con el propósito de impedir las réplicas, al tiempo que otras porciones —que no entran en el marco de las leyes de la patente— constituyen secretos cuidadosamente guardados mientras están aún en el proceso de desarrollo (como un nuevo modelo de automóvil antes de que se exhiba en el salón del año siguiente), siguiendo la bien fundada creencia de que, como en el caso de cualquier otra mercancía, el valor comercial refleja lo que diferencia al producto de los ya existentes antes que la calidad del producto en su conjunto. Lo que diferencia al producto, por regla general, es de corta vida, pues el impacto de la novedad se desgasta rápidamente. Por lo tanto, el destino de la mercancía es perder valor de mercado velozmente y ser reemplazada por otras versiones «nuevas y mejoradas» que pretenden tener nuevas características diferenciales, tan transitorias como las de los productos que acaban de ser desechados porque ya perdieron su momentáneo poder de seducción. Concentrar el valor en lo diferencial es una manera de devaluar, oblicuamente, el resto del conjunto, el resto que no ha sido afectado por el cambio, el resto que «sigue siendo igual».

Así es como se desalienta la idea de que la educación puede ser un «producto» que uno gana y conserva, atesora y protege y, ciertamente, ya son pocos los que hablan a favor de la educación institucionalizada. Antes, para convencer a sus hijos de los beneficios del aprendizaje, los padres y madres solían decirles: «Nadie podrá nunca quitarte lo que has aprendido». Semejante consejo puede haber sido una promesa alentadora para aquellos niños a los que se les enseñaba a construir sus vidas como casas —desde los cimientos hasta el techo, mientras en ese proceso iban acumulando el mobiliario—, pero lo más probable es que la juventud contemporánea lo considere una perspectiva aterradora. Hoy los compromisos tienden a ser muy mal vistos, salvo que contengan una cláusula de «hasta nuevo aviso». En una cantidad cada vez mayor de ciudades de Estados Unidos, los permisos para construir sólo se entregan junto con su correspondiente permiso de demolición…

 Artículo del sociólogo polaco   Zygmunt Bauman, publicado en su libro Liquid modern challenges to education.

Fuente Bloghemia.

Se acabó trabajar los viernes: la jornada de 4 días por semana prueba su éxito

Los resultados están aquí: es hora de que su empresa deje de trabajar los viernes (o los lunes). • 27 de las 33 compañías que implantaron la jornada de 4 días afirman que mantendrán la medida debido al aumento de su productividad.

La última evidencia, quizás la más convincente hasta el momento, del cambio a una semana laboral de 4 días proviene de una prueba de seis meses en la que los empleados de seis compañías redujeron su jornada semanal a 32 horas de trabajo, con el mismo sueldo.

En el experimento participaron 33 empresas de diversos países durante 6 meses, desde febrero hasta agosto del año pasado. La organización que lo dirigió es 4 Day Week Global, una entidad sin ánimo de lucro que persigue un cambio global de jornada laboral a través de la evidencia científica. 

Para realizar pruebas en empresas y analizar sus resultados, la organización se ha asociado con académicos de la Escuela de Negocios de Harvard, la Universidad de Oxford y la Universidad de Pensilvania.

Los resultados han sido excelentes. En una encuesta remitida después del experimento, las compañías afirman que han obtenido mayores ingresos y han percibido una mejoría en la salud y el bienestar de sus empleados.

Tras el éxito, 100 empresas en las que, conjuntamente, trabajan miles de empleados, están considerando implementarlo en 2023. 

Algunos casos de éxito

La farmacéutica irlandesa Soothing Solutions, que elabora pastillas para la tos infantiles, fue una de las pioneras del estudio. Según cuentan a Business Insider sus fundadoras, Sinéad Crowther y Denise Lauaki, esperaban que el nuevo modelo de trabajo atrajera talento y lo retuviera. 

"Uno de nuestros empleados tiene un padre que sufre una enfermedad y ahora puede pasar tres o cuatro días por semana con él", explica Crowther. 

Otros, según señala, han descubierto pasiones personales en ese día extra de descanso que han mejorado su calidad de vida y su salud mental.

Debido a que la farmacéutica comenzó a operar con la jornada reducida, no ha podido comparar sus ingresos con un periodo de trabajo estándar. Sin embargo, aluden al excelente clima laboral su crecimiento. Recientemente, han lanzado una tienda digital en Amazon y sus productos ya se ofertan en cuatro países.

El logro de conseguir trabajar solo cinco días por semana

Hasta 1926, la semana laboral estándar en los EEUU duraba 6 días. Fue el visionario Henry Ford quien implantó la tendencia de trabajar cinco días por semana, provocando un apoyo masivo en la sociedad que se tradujo en la modificación de la ley en 1940.

En España, la jornada máxima diaria de 8 horas se implantó en 1919. Sin embargo, hasta 1983 no se limitó por ley la jornada máxima a 40 horas semanales.

El cambio de paradigma a cuatro días podría ser, sin embargo, la nueva realidad del presente milenio. 

Según un artículo de investigación de 2019 de Henley Business School, en dos tercios de las empresas que operan cuatro días por semana se aumenta la productividad de los empleados.

Desde final de la pandemia, las empresas han sufrido la dimisión masiva de trabajadores que persiguen un balance más positivo del trabajo con su vida personal. 

Este fenómeno, denominado la Gran Dimisión, ha motivado el cambio entre empresas como Rent a Recruiter. Según afirma su fundador, Barry Prost, la compañía duplicó sus ganancias brutas y estima que la productividad de su personal también se duplicó durante ese tiempo.

En las 16 empresas de la prueba que proporcionaron datos internos, sus ingresos, ponderados por tamaño, aumentaron un 8,14%.

¿Qué inconvenientes podría haber?

El estudio recalca que algunos sectores, como la banca o las empresas turísticas no pueden permitirse cerrar un día de la semana o reducir su carga de trabajo en periodos vacacionales.

Para ellos, se recomienda que se establezcan turnos para no tener que cerrar la persiana un día de la semana.

Una medida de género

"Las mujeres suelen tener trabajos que pagan menos, por lo que tienden a ser las que se cambian a tiempo parcial, incluso si no quieren", explica Orla Kelly, socióloga y experta del medio ambiente de la Universidad de Dublín.

Especialmente en los últimos años, las mujeres han apostado por reducir su jornada o, directamente, dimitir para cuidar de su familia. "Esto puede ser problemático para su trayectoria profesional a largo plazo, sus contribuciones a la pensión y la dinámica de poder dentro del hogar", explica Kelly. 

Reducir las horas de trabajo para todos ayuda a las mujeres a permanecer en sus trabajos de tiempo completo y no sentir que están siendo expulsadas de la fuerza laboral. 

Por el momento, 27 de las empresas encuestadas, afirmaron que no volverán a la jornada de cinco días laborables, para el deleite de sus trabajadores. 

Fuente Business Insider

Crear contextos de confianza en las organizaciones

"Crear contextos de confianza": estas son las estrategias que las empresas pueden implementar para mejorar la salud mental de los trabajadores, según los expertos.

Cada vez se habla más de salud mental en el trabajo y de la necesidad de activar estrategias para mejorar las condiciones de los trabajadores.

Las nuevas dinámicas de trabajo, implementadas a raíz del COVID-19, han supuesto un cambio de paradigma. 

El teletrabajo o los modelos híbridos han fomentado un incremento en la jornada laboral autoimpuesto en la mayoría de las ocasiones por los propios empleados. En 2021, el 54% reconocía que se queda trabajando más allá de su hora de salida. Llevando la atención a cuánto tiempo de más pasan los trabajadores en su puesto, el 37% de los españoles lo hacen una media de 3 días más a la semana.

Esta dinámica a menudo viene derivada de la gran carga de trabajo que tras la pandemia. Los más afectados son los que se encuentran en un entorno digital, debido a que son más propensos al teletrabajo y están hiperconectados, lo que dificulta aislarse de las responsabilidades laborales.  El aumento de las cargas de trabajo, la difuminación de la línea que separa los espacios privados de los laborales, el afán por ser productivos y el miedo a perder el trabajo ante tiempos inciertos son factores que generan estrés y ansiedad e influyen directamente en la salud mental.

Pero los empleados están empezando a priorizar otras cosas más allá de la seguridad laboral, como muestra el dato histórico de renuncias en España: unos 30.307 trabajadores han dejado sus puestos en lo que va de año. 

Pero, ¿qué es tener salud mental en el trabajo?

Larraitz Urrestilla, la directora de gestión de personas en Krean, explica a Business Insider España, que tener salud mental en los espacios de trabajo supone contar con un entorno de confianza, donde las relaciones son sanas y puedes expresar cómo te sientes. También "es tener la conciencia de que en la empresa vamos a poder adquirir los recursos personales y laborales para mejorar en nuestro trabajo. Es tener tranquilidad de que en la empresa están pendientes de mi salud física y mental".

Para el fundador y CEO de Fresh People, José J. Burgos, la salud mental en el trabajo no solo se define por la ausencia de estrés o burn out, sino por los sentimientos positivos hacia el trabajo y por un compromiso con la empresa sostenido en el tiempo. 

Los expertos avisan de que las empresas tienen un papel fundamental en el cuidado de la salud mental de sus trabajadores, ya que esta cuesta billones a la economía y afecta a la productividad. Investir en salud mental es invertir en productividad, algo que las empresas aún no han entendido del todo, según Urrestilla. 

Reconocer el problema y "darte cuenta de que existe"

El primer paso que una empresa puede tomar para mejorar la salud mental de sus empleados es "ser consciente de la realidad de la organización, de su distribución, de cómo se efectúa la coordinación o cómo son las relaciones, tanto en el entorno físico como si hablamos de recursos", explica Larraitz.

Igual que las empresas realizan encuestas de satisfacción del consumidor o se entregan a mejorar sus productos o servicios, para Urrestilla es igual de necesario conocer la realidad de la empresa desde el punto de vista de los trabajadores para valorar en qué se puede mejorar. 

Para Burgos, las empresas escuchan a sus equipos de forma superficial. "Tenemos que ser capaces de acercarnos a las personas y darles la opción de que expliquen qué necesitan para poder desarrollar su trabajo de la mejor manera". Pero la realidad es que, con el paso del tiempo, esta claridad se convierte en miedo a expresar a los jefes lo que se piensa.

Cada empresa tiene un funcionamiento y un modo de hacer las cosas, por lo que no todas las recetas son válidas. Es necesario que exista un canal de comunicación de los trabajadores a sus responsables para transmitir de forma segura sus impresiones. 

"La comunicación es fundamental para poder saber dónde están los problemas y que la gente pueda transmitir sus ideas de mejoras con total tranquilidad", explica la directora de personal. 

Buscar la eficiencia en el reparto de tareas

Uno de los principales elementos que perjudican la salud mental en el trabajo es la carga de trabajo, factor que influye incluso más que la propia precariedad, según un reciente estudio. 

Llevar a cabo muchas tareas puede suponer un riesgo para la salud mental cuando superan las capacidades físicas y mentales de los empleados. Los momentos de tensión o estrés en el trabajo son habituales y no tienen por qué suponer una amenaza. Pero, si esos picos de estrés se convierten en algo constante, los trabajadores se acaban quemando.  

Para mejorar este aspecto del trabajo, podemos hablar de la gestión del tiempo, pero también de la gestión de las prioridades. 

Para ello, el CEO de Fresh People propone tener claridad desde el principio. "Fomentar contextos de claridad desde la contratación, el seguimiento del talento, la fijación de objetivos, el desarrollo o la compensación" para poder encontrar posibles desajustes.

"En los sectores en los que el trabajo tiende a acumularse, como aquellos de cara al público, una de las herramientas que tienen las empresas es compaginar tareas con más carga con aquellas menos pesadas y que puedan resultar en un alivio temporal dentro de la jornada laboral", explica Urrestilla. 

Por supuesto, no se trata de que esos tiempos de alivio resulten en una menor productividad, sino que lo que se haga tenga un menor impacto físico o mental del trabajador: "Esto requiere gestión, planificación y dedicar tiempo a jugar con las distintas piezas que tenemos". 

En otro tipo de empresas, "si asignamos los grandes proyectos siempre a los mismos, estos acabarán quemándose. Es más eficiente para la empresa que el siguiente proyecto tenga una carga de trabajo menor". 

En definitiva, se trata de "jugar con los márgenes que tiene la empresa para equilibrar las cargas y, para ello, hay que ser creativos", asegura Urrestilla. 

Tomar conciencia de la importancia del bienestar de las personas

Según la experta en personal, hay que tomar conciencia de la importancia del bienestar de las personas: "Tenemos que partir de aquí". 

Invertir tiempo en una buena planificación de las tareas y un mejor reparto de las mismas para no cargar a los trabajadores tiene que tener en el centro de la discusión a las personas. "De otra manera, el impacto será claro: sin salud mental de los trabajadores, tendremos absentismo, personas quemadas, una alta rotación, y esto repercute directamente a la productividad de la empresa", explica Urrestilla.

Este bienestar debe desarrollarse en un "contexto de seguridad externo muy relacionado con el trato humano y correcto, donde las personas puedan sentirse seguras, en un sentido amplio, en su puesto de trabajo", explica Burgos. 

Además, no tener una planificación para crear buenos entornos de trabajo "supone un efecto negativo con costes añadidos en la búsqueda de personal, formación del puesto y gastos asociados a tener nuevo personal cada poco tiempo". 

Tener un buen liderazgo, una de las principales claves

Aplicar de forma real y efectiva estos primeros cambios en las organizaciones pasa indispensablemente por tener buenos liderazgos. 

"El líder tiene que estar atento a su trabajo y a su área de actuación, pero también debe estar disponible para las personas". Urrestilla especifica que se trata de "cambiar el paradigma y el esquema mental" de los responsables que tienen personal a su cargo. 

"Es donde se encuentra la verdadera clave porque, si estoy al servicio de las personas y me comprometo a ello como parte de mis responsabilidades, voy a cuidar de ser competente también en esta área". 

Sin embargo, para Burgos, el rol del gestor debe ser el de "generar el contexto de seguridad y la oportunidad para desempeñar el trabajo lo mejor posible, así como entender bien a cada persona de su equipo y aportarles lo que necesitan para cumplir juntos una misión común". 

Fuente: Businesinsider