A. MÓDULO 1: tanto para la empresa de cemento Portland como para
CEMEX España, detallar:
a.1.
la misión de la empresa.
a.2.
el reto empresarial.
a.3.
una estrategia que persiga la empresa.
a.1 Misión Estratégica de Cemex y Pórtland
De la página web de Cemex worldwide (http://www.cemex.com/espa/tc/tc_lp.asp) podemos encontrar una declaración de la misión estratégica de Cemex. De
cuál es la finalidad última por la que Cemex fue constituida y sigue
operando: Como líder global en la industria,
trabajamos para ofrecer consistentemente productos de alta
calidad y servicio confiable a clientes y comunidades
en todo el mundo. Contribuimos al bienestar de aquellos a
quienes servimos gracias a nuestro inquebrantable enfoque en la mejora
continua y nuestros esfuerzos por promover un futuro sustentable.
La solución en color azul.
La solución en color azul.
De la página web de Cementos Portland
Valderribas (http://www.valderrivas.es) no hay una declaración específica sobre
la misión estratégica del grupo, pero en el apartado compromisos dedica
especial atención a temas como, calidad de sus productos, Prevención de riesgos
laborales, desarrollo profesional, I+D, Medio ambiente, Sostenibilidad y
compromiso social y con el entorno más próximo. También es importante destacar
que Cementos Portland Valderribas forma parte del grupo FCC (http://www.fcc.es). FCC tiene como actividad originaria la construcción y en los últimos
años está diversificando hacia los servicios de saneamiento, reciclaje y todas
las relacionadas con la gestión de una ciudad. Por tanto Cementos, a parte de
tener una vocación de liderazgo en el sector, también tiene la misión de
abastecer de materia prima a la actividad de construcción de FCC.
La definición de la misión estratégica
suelen ser muy parecida en la mayoría de las empresas y sectores. Es una
declaración de principios, abiertos para dar cabida a diferentes estrategias
que la empresa puede tomar a lo largo de los años, y siempre con vocación de
ser líderes en su segmento de mercado.
a.2 Un reto empresarial (objetivos a corto
y medio plazo) para cada una de las empresas
- Respecto a la empresa CEMEX
Un objetivo
(http://www.cemex.es/sp/pdf/Memoria_Sostenibilidad.pdf): alinear los intereses
de los ejecutivos de CEMEX España con los de los accionistas de CEMEX.
Para conseguirlo existe un bono
extraordinario anual definido en función de los resultados del negocio y el
desempeño del ejecutivo, especificado en objetivos individuales.
- Respecto a la empresa
Portland Valderribas
Un objetivo conseguido (14/9/2004) por esta
empresa ha sido
(http://www.valderrivas.es/Portland/HomePort.nsf/wfInicioPortland?ReadForm&Orden=1&Ord):
la obtención de la certificación del Sistema de Gestión Medioambiental
implantado en la fábrica y cantera con la consecución del certificado de
Gestión Medioambiental, de AENOR, para la Fábrica de Alcalá de Guadaira.
a.3 Una estrategia que persiga la empresa
1) Crecimiento rentable. Y el adjetivo de
rentable es muy importante. El crecimiento “per se” no es positivo si no es
capaz de generar rentabilidad. Hay una lista interminable de empresas que han
muerto de éxito en fases de crecimiento
2) Diversificación geográfica. Estamos ante
un negocio global en que los costes logísticos son una barrera de entrada que
imposibilita una dispersión geográfica de las operaciones.
3) Eficiente utilización de los recursos.
Tanto tecnológicos mediante la optimización de las diferentes
actividades de la cadena de valor, como financieros mediante
la rentabilización del capital, lo cual implica procesos constantes de
desinversión e inversión en diferentes actividades.
Aspectos más relevantes de la estrategia
de Pórtland Valderribas:
1)
Crecimiento rentable a través de una serie
de inversiones para la mejora de los activos y la tecnología de producción para
aumentar la productividad del grupo.
2) Agresiva política de adquisiciones
de empresas para acelerar el crecimiento. Ejemplos son la compra de Uniland y
Cementos Lemona en el transcurso del 2006.
B. MÓDULO
2: explicar, utilizando como ejemplo la empresa CEMEX España, como se llevaría
a cabo un análisis del entorno competitivo mediante el modelo propuesto por
PORTER.
Modelo de Porter de CEMEX
Proveedores:
La materia prima para la fabricación de
cemento es accesible ya que son minerales muy abundantes en la naturaleza y de
bajo coste. Del escandallo de costes de la Pág. 7 vemos que las diferentes
fuentes de energía necesarias para su fabricación, suponen la tercera parte del
coste de producción, y el acceso a fuentes de energía suele ser factible en la
mayoría de países. Por tanto podemos concluir que respecto a los proveedores no
hay grandes riesgos para la industria cementera.
Sustitutivos:
Este punto es una de las ventajas
competitivas del sector. El cemento y sus derivados son materiales
relativamente baratos, fáciles de fabricar e imprescindibles para la
construcción. Todo ello hace que los constructores no se planteen el uso de
materiales derivados. El único riesgo en este punto es que la misma innovación
del sector haga obsoleta el uso del cemento. En todo caso es a Largo Plazo.
Compradores:
Los compradores naturales de las empresas
fabricantes de cementos y sus derivados son los grandes grupos constructores
(70% de la producción fuente: Append). A pesar de ser empresas de un tamaño
considerables, es un sector con el número suficiente de empresas para que su
poder de negociación esté equilibrado. En este punto no vemos ningún riesgo de
presión por parte de los compradores. A pesar de ser el cemento un commodity,
es un elemento indispensable para el sector de la construcción.
Competidores potenciales:
El consumo de cemento suele ser un
indicador clave para medir el grado de desarrollo de un país. En los últimos
años, el crecimiento de países en vías de desarrollo con un gran peso
demográfico como China e India ha provocado un aumento espectacular del consumo
de las principales materias primas, incluida el cemento. Este aumento ha sido
atendido por los fabricantes con importantes inversiones tecnológicas para
mejorar la productividad de las plantas instaladas de forma que la capacidad instalada
del sector a nivel global no ha crecido al mismo ritmo que el consumo. Por otro
lado la fabricación de cemento es una actividad fácilmente replicable.
Rivalidad dentro del sector:
·
Sector altamente fragmentado debido a la
importancia de la proximidad entre fabricación y consumo. Hay muchas empresas
que operan localmente.
·
Producto muy poco diferenciado.
·
Baja rentabilidad de las empresas debido al
exceso de oferta
·
Hay que dedicar fuertes esfuerzos a la
financiación de las ventas ya que las empresas constructoras suelen pagar
tarde. Ello supone la necesidad de recursos financieros propios o bien ajenos.
Podemos concluir que las características
anteriormente enumeradas incentivan a una concentración del sector a nivel
nacional y mundial.
C. MÓDULO
3: hacer un análisis de recursos y capacidades de la empresa Portland. Comentar
los resultados.
El propósito del análisis de los
recursos y capacidades es el de identificar el potencial de la empresa
para establecer ventajas competitivas mediante la valoración
de los recursos y habilidades que posee o a los que puede acceder.
C.1. RECURSOS DE LA EMPRESA PÓRTLAND
(tangibles e intangibles):
Si consultáis el informe anual 2005 de esta
empresa (http://www.valderrivas.es/Portland/gestor/gp000002.nsf/voTodosId/8A7CC1DC3EF1BCC2C1256B7B0059CE0C/$File/informeanual2005web.pdf),
podréis detectar los recursos tangibles y los intangibles.
Los recursos de la empresa pueden definirse
como el conjunto de factores de los que dispone y que controla una empresa.
Se distinguen dos tipos de recursos:
Recursos tangibles[1]: Se encuentran identificados en los balances de la empresa y valorados
con criterios contables. Hacen referencia, por tanto, a los activos físicos y
financieros de la empresa. El principal objetivo en la gestión de estos
recursos es conseguir una aplicación más eficiente de los mismos.
Balance de Situación. Ejercicio 2005 (en el
informe anual 2005 también disponéis de los datos del año 2004, miles de
euros).
ACTIVO:
TOTAL INMOVILIZADO: 785.561
GASTOS A DISTRIBUIR EN VARIOS EJERCICIOS 136
ACTIVO CIRCULANTE:
Existencias 39.784
Deudores 51.201
Clientes por ventas y prestaciones de servicios 24.636
Empresas del Grupo y asociadas, deudores 23.640
Administraciones Públicas 1.503
Deudores varios 1.422 1.831
Inversiones financieras temporales 101.150
Tesorería 7.091
Ajustes por periodificación 2.241
Total activo circulante 201.467
TOTAL ACTIVO 987.164
PASIVO. Ejercicio 2005 (miles de euros).
FONDOS PROPIOS (Nota 10):
Capital suscrito 41.757
Prima de emisión 26.216
Reserva de revalorización 34.281
Reserva legal 8.365
Reserva especial para inversiones 200.463
Reservas voluntarias 436.095
Beneficio del ejercicio según cuenta de pérdidas y ganancias adjunta
136.605
Dividendo a cuenta (Nota 4) -29.229
Total fondos propios 854.553
INGRESOS A DISTRIBUIR EN VARIOS EJERCICIOS 3.556
PROVISION PARA RIESGOS Y GASTOS 33.893
ACREEDORES A LARGO PLAZO:
Impuesto sobre beneficios diferidos 1.590
Deudas con entidades de crédito 1.804
Otros acreedores a largo plazo 170
Total acreedores a largo plazo 3.564
ACREEDORES A CORTO PLAZO:
Deudas con entidades de crédito 936
Deudas con empresas del Grupo y asociadas 24.375
Acreedores comerciales 29.367
Otras deudas no comerciales- 36.920
Administraciones Públicas 28.559
Otras deudas 8.361
Total acreedores a corto plazo 91.598
TOTAL PASIVO 987.164
Recursos intangibles: Suelen permanecer invisibles a la
información contable, debido a la dificultad para su valoración. En la mayoría
de los balances de situación de las empresas, la inclusión de los recursos intangibles
se reduce al "fondo de comercio", siempre que haya habido
operación de adquisición de algún activo de por medio. Por este motivo, el
valor real de una empresa suele diferir bastante de su valor contable.
Inmovilizaciones inmateriales: Fondo de
comercio 182.338 (miles de euros). El
“Fondo de comercio” se originó como consecuencia de la fusión por absorción de
Cementos Atlántico, S.A. que tuvo lugar durante el ejercicio 2002. Dicho fondo
de comercio se está amortizando linealmente en un plazo de 20 años, período en
que se estima contribuirá a la obtención de beneficios por parte de la
Sociedad.
El fondo de comercio generado en la
consolidación representa el exceso del coste de adquisición sobre la
participación del Grupo en el valor razonable de los activos y pasivos
identificables de una sociedad dependiente, empresa asociada o entidad
controlada conjuntamente en la fecha de adquisición.
Las diferencias positivas entre el coste de
las participaciones en el capital de las entidades consolidadas y asociadas
respecto a los correspondientes valores teórico-contables adquiridos, ajustados
en la fecha de primera consolidación, se imputan de la siguiente forma:
1. Si son asignables a elementos
patrimoniales concretos de las sociedades adquiridas, aumentando el valor de
los activos (o reduciendo el de los pasivos) cuyos valores de mercado fuesen
superiores (inferiores) a los valores netos contables con los que figuran en
sus balances de situación y cuyo tratamiento contable sea similar al de los mismos
activos (pasivos) del Grupo: amortización, devengo, etc.
2. Si son asignables a unos activos
intangibles concretos, reconociéndolos explícitamente en el balance de
situación consolidado siempre que su valor razonable a la fecha de adquisición
pueda determinarse fiablemente.
3. Las diferencias restantes se registran
como un fondo de comercio, que se asigna a una o más unidades generadoras de
efectivo específicas.
Los fondos de comercio solo se registran
cuando han sido adquiridos a título oneroso y representan, por tanto, pagos
anticipados realizados por la entidad adquirente de los beneficios económicos
futuros derivados de los activos de la entidad adquirida que no sean individual
y separadamente identificables y reconocibles.
A raíz de la operación de fusión celebrada
el 22 de diciembre de 1999 entre Giant Cement Holding, Inc. y C.P. Acquisition,
Inc., se produjo una asignación de las plusvalías pagadas, principalmente a
mayor valor de elementos de inmovilizado material, registrados en el epígrafe
“Terrenos y Construcciones” (canteras y graveras), y de los pasivos generados
en el proceso, en base a tasaciones, por un importe neto de 90 millones de
dólares USA, ya deducido el impuesto diferido correspondiente. El importe neto
pendiente por este concepto al 31 de diciembre de 2005 asciende a 62.448 miles
de dólares USA, aproximadamente, tras las amortizaciones realizadas en los
ejercicios anteriores.
Otros activos intangibles
Son activos no monetarios identificables,
aunque sin apariencia física, que surgen como consecuencia de un negocio
jurídico o han sido desarrollados por las entidades consolidadas. Solo se
reconocen contablemente aquellos cuyo coste puede estimarse de manera
razonablemente objetiva y de los que las entidades consolidadas estiman
probable obtener en el futuro beneficios económicos.
Los activos intangibles se reconocen
inicialmente por su coste de adquisición o producción y, posteriormente, se
valoran a su coste menos, según proceda, su correspondiente amortización
acumulada y las pérdidas por deterioro que hayan experimentado.
En ambos casos, las entidades consolidadas
reconocen contablemente cualquier pérdida que haya podido producirse en el
valor registrado de estos activos con origen en su deterioro, utilizándose como
contrapartida el epígrafe “Pérdidas netas por deterioro” de la cuenta de
pérdidas y ganancias consolidada. Los criterios para el reconocimiento de las
pérdidas por deterioro de estos activos y, en su caso, de las recuperaciones de
las pérdidas por deterioro, registradas en ejercicios anteriores, son similares
a los aplicados para los activos materiales.
C.2. CAPACIDADES DE LA EMPRESA PORTLAND
Las capacidades se pueden definir como
la forma en que la empresa despliega sus recursos de forma
combinada. Las capacidades se pueden asociar a la idea de "flujo",
mientras que los recursos se asocian con la de "stock". El análisis
correcto de las capacidades es muy importante, ya que una sobre valoración o
infravaloración de las mismas puede llevar a la empresa a adoptar una
estrategia inadecuada para sus circunstancias.
Los recursos son aplicados a (“despliegue
de recursos”):
- Calidad:
En el Grupo Cementos Portland Valderrivas
la preocupación por la Calidad es un concepto prioritario y una referencia
permanente, y ha dado lugar a la Certificación ER (UNE-EN-ISO 9.002) por AENOR
de sus sistemas de Gestión de la Calidad en:
- Cementos Alfa y en las Fábricas de Olazagutía, El Alto, Hontoria y Alcalá
de Guadaira.
- HYMPSA y cuatro Sociedades más de la División de Hormigón.
- 9 plantas de ARIPRESA.
Todos los cementos fabricados por el Grupo
en España, poseen el Certificado de Derecho de Uso de la marca N, que avala su
calidad.
Además, uno de los propósitos fundamentales
de las distintas compañías del Grupo, es la obtención de las máximas
certificaciones en el ámbito de la Calidad.
Del mismo modo, en las empresas de Estados
Unidos, todos los cementos cumplen los requerimientos de la "ASTM"
(American Society for Testing and Materials), y en el caso concreto de los
cementos empleados en la pavimentación de carreteras, deben cumplir los
requisitos establecidos por la "AASHTO" (The American Association of
State Highway& Transportation Officials).
En el Grupo Cementos Portland Valderrivas
la preocupación por la Calidad no es sólo un objetivo, sino una norma de
aplicación obligada.
- Desarrollo profesional:
El Grupo Cementos Portland Valderrivas
intenta potenciar el talento mediante la innovación de sus productos y
procesos. Por ello, año tras año, procura dar la formación y el adiestramiento
necesario a todos sus empleados.
El Grupo crece a través de sus personas.
Esto implica la búsqueda de oportunidades de evolución profesional y la inserción
de trayectorias profesionales estables y de éxito.
El objetivo es la mejora continua de las
cualificaciones técnicas y humanas de todas las personas que trabajan en
Cementos Portland Valderrivas.
Apostamos por el futuro. Invertimos en las
personas a "largo plazo", preparándolas para afrontar nuevas
oportunidades de crecimiento, tratando de compartir con ellas los retos que
plantea el siglo XXI.
- Prevención de riesgos
laborales:
Uno de los principios básicos del Grupo
Cementos Portland Valderrivas es que la Prevención esté presente en todas las
actividades de la empresa e integrada en todos los niveles jerárquicos de la
misma.
Por esta razón el Grupo, en su Política de
Prevención de Riesgos Laborales, ha desarrollado en todas sus
empresas situadas en España, un Sistema de Gestión de Riesgos Laborales
(SGPRL), que cuenta con una experiencia de tres años de implantación. El
sistema es auditado periódicamente para determinar el grado de implantación real
que tiene, y para conseguir adecuarlo con precisión a las necesidades reales y
peculiaridades productivas del Grupo.
Los resultados del SGPRL están siendo muy
positivos y se ven reflejados en los índices de accidentalidad, que han
experimentado una disminución generalizada e importante.
En las empresas del Grupo en Estados
Unidos, la Seguridad y la Prevención son también fundamentales en el desarrollo
de todas las actividades. Por ello, la Política de Prevención consiste en
proporcionar y mantener unas condiciones seguras de trabajo, además de lograr
que todos los empleados utilicen métodos y prácticas que cumplen todas las
normas locales, estatales y federales.
- I + D:
El Grupo Cementos Portland Valderrivas, en
su afán por mantener los puestos de liderazgo que sus empresas ostentan,
incorpora a sus actividades la tecnología de última generación.
Las actuaciones del Grupo en I + D abarcan
los siguientes aspectos:
· Estudios de materias primas para su
posible utilización en las fábricas.
· Estudios de optimización de procesos
de fabricación y de soporte técnico.
· Nuevos cementos, nuevas aplicaciones
y mejora de las prestaciones de los cementos fabricados.
· Preparación de métodos analíticos y
de ensayo.
· Estudios de reducción de emisiones,
y de mejora del comportamiento medioambiental
· Soporte técnico en la asistencia al
cliente, especialmente en la resolución de problemas.
· Reciclaje de residuos industriales
para la obtención de combustible.
· Participación activa en los Comités
de Normalización en la preparación de nuevas Normas.
· Colaboración con IECA, ANEFHOP y la
Universidad Politécnica de Madrid, en estudios técnicos.
- Medio ambiente:
El Grupo Cementos Portland Valderrivas
consciente de la importancia del Medioambiente, asume un compromiso de mejora y
defensa del mismo, con el objetivo de llegar más allá del estricto cumplimiento
de la legislación vigente en sus actividades de fabricación de cemento,
hormigón, mortero y áridos.
Los propósitos del Grupo se materializan
mediante inversiones en:
· Equipamiento para la medición y
control de los aspectos medioambientales que originan las actividades de
extracción y fabricación.
· Restauración de los terrenos
explotados para la extracción de las materias primas necesarias para la
fabricación de cemento, hormigón, mortero y áridos.
· Racionalización y optimización de la
energía necesaria en los procesos productivos.
· Aplicación de tecnologías que
contribuyan a una gestión medioambiental eficiente de los procesos.
La necesidad de un mayor compromiso con el
Medioambiente conduce a la certificación de los Sistemas de Gestión
Medioambiental del Grupo, de acuerdo con la Norma UNE-EN ISO 14001 de AENOR.
Además, la empresa estadounidense Giant
Cement Holding Inc., propiedad del Grupo, es pionera en la utilización de
residuos industriales como combustible en sus procesos de fabricación, y su
experiencia resulta muy útil para los proyectos de Cementos Portland Valdrrivas
en España.
- Actividades sociales:
El Grupo Cementos Portland Valderrivas
aporta anualmente importantes donaciones a la Universidad de Navarra, a Unicef
Navarra, Cruz Roja y Festivales de Navarra. También colabora con Euroforum (Madrid)
y diversos Ayuntamientos y Cámaras agrarias como las de Morata de Tajuña,
Estremera, Carabaña, Chinchón, Hontoria, Venta de Baños, Tariego, Magaz y
Cevico y ofrece ayudas a residencias de ancianos, hogares de jubilados y
diversas asociaciones para la educación y enseñanza especial. Muchos
Ayuntamientos se ven beneficiados por aportaciones en cemento y hormigón para
determinadas obras de infraestructura.
El Grupo es el principal patrocinador y da
nombre al equipo deportivo de balonmano de la ciudad de Pamplona, Portland San
Antonio, uno de los más destacados de la liga española y campeón actual de la
Copa de Europa, máxima distinción mundial por Clubs (Web Oficial del Club:http://www.portland-sanantonio.com).
En Morata de Tajuña, Madrid, patrocina el trofeo de fútbol de Morata y el Club
deportivo C.D. Sporting fútbol sala. Es también patrocinador del Club deportivo
de Vicálvaro (Madrid), del de Morata de Tajuña (Madrid), del Club ciclista
Burunda (Navarra) y del equipo de fútbol de Alcalá de Guadaira (Sevilla).
- Sostenibilidad
La misión y visión del Grupo CPV se apoyan
en la adopción del principio del desarrollo sostenible, como precepto
inspirador de nuestras políticas y estrategias, para procurar satisfacer las
necesidades actuales del Grupo sin poner en peligro la capacidad de las
generaciones futuras de satisfacer sus propias necesidades.
Nuestra adaptación continua a un entorno en
permanente cambio está haciendo que nuestra misión, visión y valores
evolucionen en el camino de la sostenibilidad, desde un enfoque en la
generación de valor para el accionista, como eje central de nuestra actividad,
hasta la necesidad de generar valor económico, medioambiental y social para
todos los grupos que tienen intereses legítimos en nuestra actividad.
Para alcanzar con éxito nuestros objetivos
definidos en virtud de la aplicación de nuestra estrategia sostenible contamos
con la garantía que nos aportan los valores del Grupo CPV:
- Eficiencia: Por
aplicación de las mejores técnicas a nuestras actividades productivas.
- Compromiso:
Cualificación y motivación del personal.
- Contribución social:
Organización fuerte con arraigo en su entorno social.
- Defensa: Sensibilización
con la prevención y protección del entorno.
- Mejora continua: Madurez
de los sistemas de gestión aplicados e inquietud en mantener la mejora
constante en todos los ámbitos de la gestión.
- Confianza:
Disponibilidad de un amplio equipo humano generador de seguridad
C.3. COMENTAR LOS RESULTADOS
El análisis de recursos y capacidades de la
empresa Cementos Portland Valderrivas. Este análisis es especialmente
importante en la formulación de la estrategia de la empresa, sobre todo por dos
motivos:
- Los recursos
y capacidades juegan un papel relevante en la definición de la identidad de la
empresa. Ante entornos turbulentos, con incertidumbre, complejidad, competencia
global, acortamiento del ciclo de vida de los productos, cambios rápidos en
gustos y necesidades de los consumidores, etc., la empresa no se plantea qué
necesidades quiere satisfacer sino qué necesidades puede satisfacer. La
orientación externa no puede ser el único fundamento de la estrategia
empresarial.
- El beneficio
es tanto consecuencia de las características competitivas del entorno, como de
la combinación de los recursos de la empresa. La habilidad para competir mejor
en los mercados puede descansar sobre factores tales como la posesión de
plantas de escala eficiente, mejores procesos tecnológicos, ventajas de
localización, propiedad o control sobre marcas o patentes, amplias redes de
distribución, etc.
Cementos Portland Valderrivas, S.A. inició
su actividad en 1903 y es la compañía matriz del mayor grupo cementero de
España. Desde los años 90, Grupo Cementos Portland Valderrivas llevó a cabo una
política de crecimiento que se inició con la fusión de la propia Cementos
Portland con Cementos El Alto y Cementos Hontoria (1993), la toma de control
directo de Cementos Alfa (1995), la compra de Cementos Atlántico en España
(1998), Giant Cement en Estados Unidos (1999), la OPA sobre Cementos Lemona
(2006) y la reciente adquisición del 51% de Corporación Uniland (2006). Estas adquisiciones
realizadas y el propio crecimiento orgánico han permitido al Grupo Cementos
Portland Valderrivas mantener importantes cuotas de mercado en los mercados
español, de la costa este de Estados Unidos, en los que es uno de los
principales actores del sector y de Uruguay, Argentina y Túnez.
Con un empleo medio de 2.674 personas en
2005, el Grupo opera en un total de nueve fábricas de cemento y está presente
en todo el ciclo industrial del sector a través de plantas de hormigón,
canteras de áridos, instalaciones de mortero seco y centros productivos para el
tratamiento de residuos industriales. En 2005, las ventas agregadas de cemento
del Grupo crecieron un 7,8% hasta alcanzar 11 millones de Tm. De este total, el
77% correspondió a España, el 20% a Estados Unidos y el 3% restante a
exportaciones.
Las principales magnitudes financieras del
Grupo han venido creciendo paulatinamente en los últimos cinco años. En 2005 la
cifra de negocio aumentó un 10,3% hasta alcanzar 978,4 millones de euros, y el
beneficio atribuible alcanzó 137,1 millones de euros. En el período comprendido
entre 2001 y 2005 el beneficio neto por acción ha crecido a una tasa anual
acumulativa del 10,8%.
Las acciones de Cementos Portland
Valderrivas, S.A. cotizan en el Mercado Continuo de las Bolsas españolas. La
capitalización bursátil a cierre de 2005 ascendió a 1.923,59 millones de euros
(69,10 euros por acción). El principal accionista es Fomento de Construcciones
y Contratas, S.A. con una participación del 66,80%, uno de los principales
grupos industriales españoles.
Este extraordinario impulso ha sido apoyado
por una política de inversiones que ha tenido además otros fines principales:
Aumento de la productividad de
las fábricas
Mejora de la calidad medioambiental
Prevención de riesgos laborales
D. MÓDULO 4:
construir la matriz DAFO para la empresa de cementos Portland y proponer qué
orientación estratégica debería seguir esta empresa. Todo ello debe de estar
argumentado y consensuado por el grupo de trabajo.
Esquema de matriz DAFO
La matriz o análisis DAFO constituye un
excelente epílogo de todo el análisis estratégico, tanto interno como externo,
al resumir, de forma conjunta, las principales conclusiones que se derivan del
mismo. La expresión DAFO es el acrónimo de las palabras
Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades, correspondientes del original
anglosajón SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats).
En cada una de las áreas de la matriz DAFO
se representan respectivamente los puntos fuertes y débiles con los que cuenta
la organización así como las oportunidades y amenazas que la empresa puede
encontrar en su entorno.
Mediante esta matriz se consigue resumir
los análisis interno y externo, proporcionando una visión global de la
situación en la que se encuentra la empresa para diseñar su formulación
estratégica. Adolece de falta de integración entre ambos tipos de análisis al
no establecer relaciones entre las variables clave que componen ambos sistemas.
Esquema DAFO PORTLAND VALDERRIBAS
OPORTUNIDADES
·
Aumento del consumo mundial de cemento por
el desarrollo de países intensamente poblados como China e India ante la
necesidad de construir infraestructuras básicas para mantener este desarrollo.
·
Aumento de la actividad del sector
constructor debido a la masiva construcción de nuevas viviendas.
·
Entorno de bajos tipos de interés que
posibilita el apalancamiento financiero para llevar a cabo inversiones, ya sea
de renovación tecnológica o de adquisición de empresas
·
Potencial concentración del sector debido a
la existencia de multitud de empresas locales. Debido a los altos costes
logísticos, las fábricas de cemento se sitúan cerca del lugar de consumo
originando en sus inicios la creación de pequeños empresas cementeras a nivel
mundial. La globalización de la economía incentiva un proceso de concentración
del sector en un sector muy fragmentado.
AMENAZAS
·
Enfriamiento del sector inmobiliario en
EE.UU., segundo consumidor de cemento a nivel mundial y donde Cementos Portland
está presente.
·
Aumento de los costes energéticos a nivel
mundial por la presión que ejerce la demanda y rigidez de la oferta para
adaptarse a estos incrementos. Esto está provocando un aumento de los precios
energéticos a nivel mundial, y del coste de fabricación de cemento muy
intensivo en el uso de energía.
·
Sector muy competitivo ya que los clientes
(principalmente empresas constructoras) priorizan el precio sobre cualquier
otra característica. Poco margen de diferenciación
·
Creciente conciencia social en materia
medioambiental que obliga al sector cementero, altamente contaminante ha
realizar costosas inversiones.
PUNTOS FUERTES
·
Empresa perteneciente a la unidad de
negocio del cemento del grupo constructor FCC. Esto le permite tener un cliente
cautivo para su producción.
·
El pertenecer a un gran grupo constructor
le permite disponer de más recursos financieros para su estrategia de
crecimiento en España. De hecho este año ha comprado dos de las mayores
empresas cementeras españolas como son Uniland y Cementos Lemona
·
Baja probabilidad de ser absorbida por un
competidor a menos que FCC decida prescindir de su unidad de cemento,
decisión actualmente poco probable. Por tanto no hay una presión por evitar ser
comprado y si en centrarse en desarrollar la estrategia definida.
·
Líder en el mercado español, uno de los más
activos en cuanto a construcción de obra pública y vivienda.
·
Sistema productivo altamente tecnológico
fruto de las últimas inversiones realizadas en sus plantas de producción.
PUNTOS DÉBILES
·
Poca diversificación geográfica. Cementos
Portland es una empresa fuerte en España y residual en EE.UU.
·
Nula presencia en los mercados que
presentan mayores crecimientos.
·
Orientación estratégica marcada por su
pertenencia a un gran grupo constructor que puede hacer que pierda
oportunidades al no ser la unidad de cemento el core business del grupo.
ORIENTACIÓN ESTRATÈGICA DE CEMENTOS
PORTLAND
Una vez realizados los análisis externos e
internos de la empresa, se determinan a partir de ellos las oportunidades, las
amenazas, los puntos fuertes y los débiles. Las combinaciones de estas
variables ofrecerán como resultado diferentes orientaciones estratégicas de la
empresa.
En el caso de la empresa Cementos Portland
parece aconsejable que siga una orientación estratégica del tipo ofensivo, cuyo
objetivo es el de maximizar las fuerzas de que dispone la empresa. De todos
modos la pertenencia a un gran grupo constructor muy diversificados implica que
las prioridades del grupo están sobre las de las unidades de negocios,
provocando que estrategias viables y necesarios para Portland puedan verse
frenadas por la “cola “de prioridades del grupo. Creemos que Pórtland tiene que
seguir creciendo en mercados donde ya tiene una fuerte presencia como es
Estados Unidos y en menor medida España, y crear nuevas filiales allí donde FCC
tenga presencia.
E.
MÓDULO 4: elaborar la matriz DAFO para la empresa CEMEX y proponer qué
orientación estratégica debería seguir esta empresa. Todo ello debe de estar
argumentado y consensuado por el grupo de trabajo.
DAFO CEMEX
OPORTUNIDADES
·
Aumento del consumo mundial de cemento por
el desarrollo de países intensamente poblados como China e India
·
Aumento de la actividad del sector
constructor debido a la masiva construcción de nuevas viviendas.
·
Entorno de bajos tipos de interés que
posibilita el apalancamiento financiero para llevar a cabo inversiones, ya sea
de renovación tecnológica o de adquisición de empresas
·
Potencial concentración del sector debido a
la existencia de multitud de empresas locales. Debido a los altos costes
logísticos, las fábricas de cemento se sitúan cerca del lugar de consumo
originando en sus inicios la creación de pequeños empresas cementeras a nivel
mundial. La globalización de la economía incentiva un proceso de concentración
del sector en un sector muy fragmentado.
AMENAZAS
·
Enfriamiento del sector inmobiliario en
EE.UU., segundo consumidor de cemento a nivel mundial y donde Cemex está
presente.
·
Aumento de los costes energéticos a nivel
mundial por la presión que ejerce la demanda y rigidez de la oferta para
adaptarse a estos incrementos. Esto está provocando un aumento de los precios
energéticos a nivel mundial, y del coste de fabricación de cemento muy
intensivo en el uso de energía.
·
Sector muy competitivo ya que los clientes
(principalmente empresas constructoras) priorizan el precio sobre cualquier
otra característica. Poca posibilidad de diferenciación de productos.
·
Creciente conciencia social en materia
medioambiental que obliga al sector cementero, altamente contaminante, ha
realizar costosas inversiones.
PUNTOS FUERTES
·
Tercera empresa a nivel mundial en términos
de capacidad instalada. Este hecho permite a Cemex aprovechar al máximo las
economías de escala presentes en el sector y reducir al máximo sus costes
operativos.
·
Presencia en todas las actividades de la
cadena de valor del sector. Desde la producción, distribución, comercialización
y venta de cemento. Esto les permite tener un control total sobre toda el
proceso y, sobretodo, del proceso de venta del producto. Pensemos que el
cemento es un commodity, sin grandes diferencias entre los distintos
fabricantes. La diferenciación se centra más en los servicios ofrecidos a los
clientes. Poder estar presente en la venta les permite aumentar la capacidad de
sus instalaciones.
·
Líder mundial en la producción de hormigón
premezclado.
·
Diversificación geográfica con presencia en
la mayoría de países en vías de desarrollo y por tanto consumidores de cementos
y sus derivados.
·
Fuerte músculo financiero que les permite
utilizar el capital de forma efectiva y realizar las inversiones necesarias
para el desarrollo de su estrategia.
·
Experiencia y habilidades del equipo
directivo. CEMEX es una de las principales empresas mexicanas y primera en
operaciones internacionales. Su equipo directivo ha sido capaz de desplegar una
exitosa estrategia de crecimiento y diversificación manteniendo una estructura
financiera estable.
PUNTOS DÉBILES
·
Poca presencia en Asia (concretamente
China) siendo el continente de mayor consumo a nivel mundial.
ORIENTACIÓN ESTRATÈGICA DE CEMEX
Una vez realizados los análisis externos e
internos de la empresa, se determinan a partir de ellos las oportunidades, las
amenazas, los puntos fuertes y los débiles. Las combinaciones de estas
variables ofrecerán como resultado diferentes orientaciones estratégicas de la
empresa.
En el caso de la empresa CEMEX parece
aconsejable que siga una orientación estratégica del tipo ofensivo, es
decir, tratar de obtener una ventaja competitiva mediante actuaciones agresivas
contra los rivales, como forma de aprovecharse de una situación ventajosa antes
que los rivales puedan establecer acciones defensivas. Un ejercicio
recomendable es la visualización del proceso de la construcción de una
infraestructura o de una vivienda. Vemos que el cemento no es más que una
actividad de las muchas que se realizan, y todas con un mismo cliente, el grupo
constructor. A medida que este sector de referencia se vaya concentrando,
mediante las múltiples adquisiciones y fusiones que se están dando, los
sectores dependientes seguirán la misma tónica. Por tanto CEMEX como líder del
sector tiene que defender este liderazgo implementando una estrategia ofensiva.
F. Hacer
un informe final donde se incluyan las conclusiones más relevantes de todos los
aspectos trabajados en el caso (desde el apartado “a” hasta el “e”) y teniendo
en cuenta dichas conclusiones, argumentar qué empresa tiene una posición más
fuerte en el sector del cemento.
Hasta ahora lo que hemos hecho es implementar
herramientas de análisis que ayuden a la definición estratégica a seguir. El
análisis y la síntesis (Matriz DAFO) no tiene ningún sentido si al final no se
toman decisiones.
A pesar de que Cementos Pórtland y Cemex
son dos empresas competidoras dentro del sector cementero, tienen grandes
diferencia que les marcan a la hora de definir sus estrategias. Por un lado
CEMEX es una multinacional líder dentro de su sector. Tiene presencia en más de
35 países y está centrado en la toda la cadena de valor del cemento. Por otro
lado Cementos Portland es una empresa perteneciente a un gran grupo constructor
muy diversificado. Es una más de las muchas divisiones del grupo. Son líderes
en España y con presencia en el mercado norteamericano. Sus magnitudes son
bastante más reducidas que las de Cemex (ver apartados C1, C2) y sus ámbito de
acción más reducidas. Estas diferencias condicionan la implementación de la
estrategia.
De todas formas, hay puntos comunes entre
ambas que es la tendencia inequívoca del sector. Tal como hemos comentado los
clientes (empresas constructoras) de las empresas cementeras están en pleno
proceso de concentración. Esto implica que las empresas cementeras tendrán
menos clientes y con más fuerza de negociación. Por ello la consolidación a
nivel cliente provocará la concentración de los niveles inferiores del sector.
Y cuando hablamos de consolidación, o estás en posición compradora o
comprada. Cemex claramente está en una posición compradora, y seguramente
realizará una acción en esta dirección. Tiene músculo financiero suficiente
para hacerlo en cualquiera de las actividades donde está presente. Por eso
después del análisis realizado nuestra recomendación es una estrategia ofensiva
para Cemex.
Por otro lado, Cementos Portland tiene la
estabilidad de pertenecer a un gran grupo constructor. Este hecho le protege de
cualquier operación hostil y le da la tranquilidad para poder desplegar su
estrategia sin presiones del entorno. Por otro lado, su estrategia estará muy
condicionada por la corporativa del grupo. Nuestra recomendación para Cementos
Portland es la de implementar una estrategia ofensiva para consolidar los
mercados donde es líder e impedir la entrada de nuevos competidores.
Cada empresa ha de aprovechar las
oportunidades que ofrece el sector teniendo presente cuáles son sus fortalezas.
Cualquier otra alternativa concluiría en una estrategia equivocada.
[1]http://www.valderrivas.es/Portland/gestor/gp000002.nsf/voTodosId/8A7CC1DC3EF1BCC2C1256B7B0059CE0C/$File/informeanual2005web.pdf.
Página 166 del informe anual 2005.
