martes, 28 de enero de 2014

Estilos de Dirección (entrenadores de fútbol)

¿Qué entendemos, entonces, por estilo de dirección?  Un estilo de dirección es el comportamiento que un directivo adopta para planificar, motivar, organizar y controlar.

Es decir, su forma de escuchar, qué metas y estándares fija, en qué puntos otorga reconocimiento a sus subordinados, en cuáles les castiga, en qué  áreas desarrolla a sus colaboradores, en qué asuntos les permite tomar decisiones y también la forma en que hace sentir a sus empleados que su trabajo es importante para el proyecto global.

Está comprobado que la forma de dirigir influye de manera determinante en el ambiente de trabajo (en el grado de reto, de espíritu de equipo, de responsabilidad, etcétera) y, como consecuencia, en los resultados de negocio.  Una forma de dirigir es, por lo tanto, lo que un directivo hace, no lo que dice que hace.  Es decir, por mucho que se hable de “un clima global de la organización” o de una “cultura” lo que al final pesa más sobre un grupo de trabajo es el estilo que utiliza quien dirige a ese grupo. Muchos clubes de fútbol tienen una cultura y una tradición propias muy fuertes, pero es el entrenador el responsable del clima que se respira en el equipo.

Teóricamente, la manera de dirigir organizaciones, como la manera de entrenar de la técnica de fútbol, son infinitos. Sin embargo, los más recientes estudios sobre dirección y liderazgo han conseguido perfilar seis estilos directivos concretos que representan seis grandes grupos de comportamiento aglutinadores de la totalidad de la forma de hacer de un directivo. Y todos nosotros, como responsables de áreas o del conjunto de una compañía tenemos distintos grados de cada uno de los seis. Todos tenemos una especie de “huella dactilar directiva” compuesta por una combinación de estos estilos, sólo que, afortunadamente, podemos cambiar la configuración de ésta con el aprendizaje y el desarrollo de capacidades.
Para conocer estos seis esquemas directivos y comprender cómo su combinación conforma un estilo diferenciado “único” y, entender en qué circunstancias es más útil uno u otro, pensemos por ejemplo en la figura del entrenador de fútbol, en esos entrenadores de la “liga de las estrellas” que, seguramente, tendrán mucha responsabilidad en que sus equipos ganen la liga o bajen a segunda división y cuya contribución al espíritu ganador del equipo va obviamente mucho más allá de su conocimiento técnico.

El estilo coercitivo:

Es el estilo de quien espera el cumplimiento inmediato de las tareas, de quien da directrices concretas y controla estrechamente cómo se hacen las cosas y también de quien reprime más que recompensa. Sería un entrenador de fútbol considerado “duro”, acostumbrado a dar órdenes, a que se le obedezca y a que no haya desobediencias ni “descontrol” en el vestuario. El estilo coercitivo es eficaz cuando se utiliza en situaciones de crisis, cuando una mínima desviación puede ocasionar problemas serios, cuando el directivo (el entrenador) está mucho más preparado que los colaboradores (los jugadores). No sería eficaz a largo plazo, con empleados con talento y capacidad de automotivarse.

El estilo orientativo:

Es propio de los directivos con visión a largo plazo, que proponen una dirección clara y transmiten a los miembros del equipo ese horizonte de futuro convenciéndoles del mismo. Además, usa los refuerzos positivos y negativos de manera equilibrada. Lo utilizará un entrenador considerado experto, que dedica buena parte de su tiempo a clarificar lo que espera conseguir del equipo, a dónde espera llegar, y cómo remover los obstáculos que se interponen  en este camino. El estilo orientativo es eficaz en épocas de cambios, tras largos períodos de “indefinición” y lo es menos cuando los equipos se autogestionan, lo que generalmente ocurre cuando hay una cohesión y un conocimiento interno elevado, es decir , tras una estabilidad de plantilla prolongada.

El estilo afiliativo:

Su objetivo principal es crear armonía en el grupo. Siguiendo este estilo, el líder fomenta un ambiente agradable, sin conflictos, insistiendo en que su gente se sienta “feliz”. Serían los entrenadores protectores, centrados sólo en dar refuerzos positivos a sus jugadores.  Es eficaz si el rendimiento ya es adecuado, pero no es útil en situaciones de crisis, cuando la tensión es muy alta, o si se atraviesan períodos de grandes dificultades.  Tampoco es útil si se han formado grupos internos de “bajo rendimiento”, ya que los que más rindan se sentirán agraviados.  En ocasiones este estilo se une, para compensar al coercitivo.  Se genera entonces un estilo típicamente paternalista.

El estilo participativo: 

Busca el compromiso de los empleados, pidiendo sugerencias e invitando a todo el equipo a la toma de decisiones. Hay un esfuerzo por vincular a todos a la decisión a través de su participación en ésta.  Es propio de entrenadores cuyos vestuarios tienen la última palabra.  Es un estilo útil cuando los colaboradores son tan competentes o más que el jefe y no funcionará en momentos de crisis o si los colaboradores no son lo suficientemente competentes.

El estilo imitativo:

Es el utilizado por aquellos directivos que apenas delegan. Que primero lo hace ellos y después exigen a sus colaboradores que lo hagan como ellos.. Una de sus frases preferidas es “hay que predicar con el ejemplo”. Sería el proyecto de entrenadores que han sido buenos jugadores y que esperan que sus jugadores  cumplan tal y como lo hacía él. El estilo imitativo es útil para desarrollar a colaboradores que deben desarrollar capacidades técnicas muy parecidas a las del directivo, pero deja de serlo cuando, por la variedad de cometidos, los empleados necesitan dirección, desarrollo y coordinación.

El estilo capacitador:

Cuando utiliza este método el directivo se preocupa del desarrollo de colaboradores a largo plazo, les anima a identificar sus puntos fuertes y débiles y a avanzar.  Se reconoce en los entrenadores que dan oportunidades a jóvenes estrellas que aprovechan y cuidan las canteras.  El capacitador es un sistema eficaz cuando los empleados reconocen las diferencias entre su nivel actual y el que les gustaría tener.  Sin embargo, no resulta útil si el directivo no es experto o si los empleados necesitan mucha dirección.  Tampoco es útil en situaciones de gran presión donde el equipo se juega mucho en un periodo muy corto.

Pensemos en Guardiola, en Vicente del Bosque, en Mourinho, en Luis Enrique, Zidane, Simeone y también en Camacho, Valdano, Cruyff, Ancelotti, Clemente, …  

¿Cuál es el estilo predominante de cada uno? ¿Por qué un entrenador capaz de llevar a un equipo humilde a la UEFA fracasa estrepitosamente con un equipo acostumbrado a ganar la liga? ¿Por qué quiénes dan oportunidades a jovencísimas estrellas pueden obtener resultados del equipo?.  Utilizando el modelo de los seis estilos de dirección seguramente encontraremos ciertas claves a estas preguntas y un motivo de reflexión para mejorar como directivos.
Sabemos que puede ser mejor utilizar un estilo en lugar de otro según sea la situación. pero solemos ser esclavos de lo que más nos gusta, de aquellos directivos que se les ve como “entrenadores” es importante que a la hora de planificar las estrategias planifiquen también cómo conseguirla en términos de liderazgo y dirección y para ello no hay nada como anticipar las consecuencias, positivas o negativas, que podrá tener cada estilo de dirección.

Una vez que comprendemos lo fundamentos de todos y cada uno de los estilos directivos, podemos preguntarnos cómo saber cuáles son los que más empleamos, los tipos de comportamientos más habituales, en las que subyace lo que más impulsa, lo que más nos gusta, lo que nos motiva.

Una fuente sería preguntarnos nosotros mismos. Hacer una reflexión sobre nuestros comportamientos y formas de dirigir a los demás. No obstante, al juzgarnos a nosotros mismos solemos ser poco justos, debido a nuestra autoimagen. Se da lo que los psicólogos denominan “teoría del sesgo de atribución”. Generalmente nos atribuimos lo positivo y dejamos de lado, excusamos, lo negativo.

Por tanto, debemos recurrir a otras fuentes: la opinión del jefe directo, los colaterales (mismo nivel jerárquico) y los colaboradores. Lo que opinan las personas que forman parte del equipo es una información cada vez más utilizada en las empresas de vanguardia, porque resulta de gran utilidad para tomar decisiones. Existen dos grandes errores que no debemos cometer a la hora de conocer nuestros estilos directivos predominantes y son:

1. Emplear -“juicios de valor” (El directivo es duro, es severo, es bueno o malo). La información debe centrarse en evidencias, en comportamientos, en lo que el directivo hace o no hace, no en lo que es o no es.

2. “Poner notas” (Un siete en coercitivo, un tres en afiliativo).  Las calificaciones siempre dependen del opinante, porque no hay criterio común.  Debemos emplear porcentajes, sobre una amplia base de datos (de la empresa, de un sector o de toda la economía).

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