martes, 28 de enero de 2014

Proceso para la resolución de problemas

A) Centremos la cuestión 

La actividad de decidir en el ámbito laboral constituye la característica más especifica de la función directiva. Tal actividad se encuentra presente a lo largo, en mayor o menor nivel, de la escala jerárquica.

Las decisiones en el ámbito laboral son de índole diversa y afectan a todos los sectores de la empresa: producción, comercialización, personal, etc.
La teoría de la decisión se ha encargado de sistematizar las técnicas y conocimientos que afectan a la decisión. Tales conocimientos y técnicas presentan un esquema lógico para actuar cuando nos enfrentamos con un problema.
Dicho esquema contempla las siguientes fases:

  1. Definición del problema.
  2. Determinación de las posibles alternativas o estrategias que pueden tomarse.
  3. Identificación de los posibles contextos o escenarios en los que las alternativas pueden desarrrollarse.
  4. Obtención de resultados y valoración de los mismos.
  5. Establecimientos de los criterios que permitan la elección de una alternativa óptima.
Como vemos, la primera fase es una etapa previa o de identificación del problema. Las tres siguientes fases  nos conducen a especificar las denominadas variables de decisión. La última, tomando en consideración las informaciones de las fases anteriores, culmina el procesos decisorio, eligiendo la que se considera la mejor alternativa.

Todo problema será complicado. Los objetivos serán simplificarlos, clarificarlos y encontrar una alternativa que estimemos superior a las demás. Hablamos de buenas decisiones y refiriéndonos a aquellas que se han tomado con el mejor procedimiento disponible. Ello implica evaluar procedimientos antes de conocer los resultados.

B) Análisis de decisiones

Para que exista un problema de decisión se requiere que existan alternativas. Ese es el primer requisito para analizar un problema. Pero eso no es suficiente. Además de tener alternativas es preciso que no sepamos qué hacer, que sea insegura nuestra decisión. Cuando son tantos los elementos que hemos de tener en cuenta que nuestra preferencia no es segura, entonces tenemos un problema que hay que resolver. Lo determinante ahora es que no sabemos qué elegir y necesitamos dedicar tiempo y esfuerzo para decidir adecuadamente.
En el análisis de decisiones han de tenerse en cuenta los siguientes elementos:

Los objetivos. El análisis comienza determinando los objetivos que queremos alcanzar con la decisión- mayor producción, plantilla más ajustada,etc.
Los atributos. Son los criterios que nos permiten diferenciar entre las alternativas que tenemos. Nos permiten ordenarlas.
Incertidumbre. Se refiere a la existencia de distintos resultados alternativos, no a que no sabemos qué hacer. Las incertidumbres se incorporan al análisis en forma de probabilidades.
Valoración. Analizados los atributos hemos de valorar las alternativas con arreglo a éstos.

C) Fases, evaluación de riesgos y estrategias

Antes de tratar de tomar una buena decisión hay muchos trabajo por delante. Antes de la decisión tenemos el problema del problema. Y resolverlo es encontrar una respuesta adecuada a una pregunta.
La resolución de problemas, como hemos apuntado, es un proceso en etapas. En la denominada etapa de (1) preparación - a la que hemos definido anteriormente como definición del problema- se trata de entender el problema, los datos iniciales, los objetivos, la solución y los criterios que debe cumplir.
La segunda etapa, que denominamos de (2) producción implica la generación de posibles soluciones -parciales o totales- que nos aproximen a la meta.
En la etapa de (3) evaluación, con las posibles soluciones generadas en la fase anterior, se produce un proceso de análisis en el sentido de si la solución cumple con las reglas, o en el caso de que existan varias soluciones, cuál es la mejor.

C.1) Preparación

En la resolución de problemas se comienza necesariamente con la identificación y posterior definición del problema cuya resolución requiere una toma de decisión en el ámbito laboral.
Debemos recoger por escrito toda la información que  se asocia a la situación: los hechos conocidos, los datos objetivos, las opiniones, etc. Luego ordenaremos la información.
Los elementos registrados debemos relacionarlos; determinar las conexiones que se establecen entre ellos. Luego tendremos que definir la situación englobando todos los elementos considerados -objetivos, personas y estructuras-.
Es de gran utilidad comparar la situación problemática actual con la deseable. Dado que en el análisis anterior se habrán hecho patentes objetivos y criterios que desearíamos se cumpliesen cuando el problema estuviera superado, habremos de:

- Preguntarnos por qué deseamos alcanzar una situación nueva y que supere a la anterior.
- Describir cómo desearíamos que fuese esta nueva situación.
- Comparar la situación problemática actual con la deseable y analizar las diferencias entre ellas. Debemos interrogarnos sobre la importancia de esas diferencias.

Mediante tales procedimientos habremos identificado el problema. Luego lo habremos definido y delimitado. Ello implica enunciar y acotar sus características esenciales, reduciéndolo para hacerlo comprensible a su estructura esencial y a sus elementos más simples. Dentro de tales características han de incluirse todas las limitaciones que afectan al problema -técnicas, humanas, financieras, etc.- así como las variables del entorno que pueden condicionar de forma importante al resultado de la decisión.
Definido el problema hemos dado el paso más importante en el proceso de toma de decisiones.


C.2) Producción

Identificado y definido el problema y los factores que afectan a la decisión, deberemos analizar para la resolución del mismo. Tomar una decisión consiste en elegir una de esas alternativas.
Cuando el problema ha sido perfectamente delimitado la elección de una alternativa no suele resultar complicado. Sin embargo, lo normal es que el problema no esté perfectamente delimitado y que, por tanto, la delimitación de las alternativas sea más complicado. Cuando las alternativas son muy numerosas habremos de realizar un proceso selectivo quedándonos con un grupo limitado de opciones entre las cuales se producirá nuestra elección final.
No obstante, la dificultad mayor se presenta cuando no tenemos alternativas para elegir, debiendo generarlas nosotros mismos. En el ámbito laboral este caso es el más frecuente. Cuando los problemas de decisión afectan a aspectos formalizables o cuantificables- de carácter productivo, técnico, etc.- se dispone de una serie de técnicas como la programación lineal y otros métodos de la denominada operativa que nos permite obtener estas alternativas de forma científica y objetiva. Cuando los problemas se refieren a aspectos no formalizables o cuantificables- gestión de personal, por ejemplo- la identificación o generación de alternativas requerirá de nuestra experiencia y creatividad.

Ahora será el momento de análisis de las diferencias apreciadas en la etapa anterior entre la situación actual y la deseable. De tal análisis obtendremos las explicaciones al identificar las causas del problema.  Tales explicaciones serán determinantes de los futuros planes de acción. Todas las explicaciones serán consideradas y mantenidas.

El paso siguiente consiste en elaborar unas propuestas de soluciones.
Tenemos, no obstante, otras dificultades. Cada una de las posibles alternativas se desarrollará y producirá resultados en un contexto futuro. Éste es incierto y estará condicionado por unas variables no controlables por el sujeto decisor. Todas las posibles combinaciones de esas variables determinarán los diversos escenarios en las que las alternativas actuarán. Dado que los resultados de cada alternativa dependerán del escenario futuro en que cada alternativa se desarrolle, habrá que identificar cada escenario con vistas a una posterior valoración de los resultados y  la elección final. Los elementos tiempo, marco legal y dinero son  algunos componentes de esos escenarios.
Dadas las características del mundo actual, sometido a unos cambios vertiginosos, la previsión del futuro es francamente complicado. Cuando la previsión se refiere a tiempos no inmediatos, sólo las  modernas técnicas prospectivas permiten cierta fiabilidad.
Identificados los distintos escenarios en los que la acción puede tener lugar, tendremos un nuevo problema que condicionará de forma importante la última fase del proceso decisorio: el grado de información que podamos conseguir sobre cada uno de los posibles escenarios. El mayor o menor grado de información definirá los diferentes contextos: ciertos o determinista- de información o de certeza total-, estocástico o aleatorio- definido en términos probabilísticos-, o indeterminado- de ausencia de información o incertidumbre total- en los que puede desarrollarse el proceso de toma de decisiones. El tipo de contexto condicionará, a su vez, los criterios, técnicas o modelos que puedan aplicarse para la elección de la alternativa óptima.

C.3) Evaluación

Ahora tendremos que evaluar la información disponible respecto a las alternativas para tomar la mejor decisión. Enumeradas las diversas alternativas o estrategias viables e identificables los escenarios posibles, deberemos obtener los resultados asociados a cada una de las posibles combinaciones de alternativas y escenarios.

Esta fase de obtención de resultados tampoco es una tarea facil. Podemos encontrarnos con muchas dificultades, como son:

- Cuando los resultados sean susceptibles de cuantificación -costes, ingresos, etc.- nos encontraremos con la complejidad de los cálculos técnicos y económicos.
- Cuando los resultados sean cualitativos -cualificación del personal, ambiente laboral, etc.-, la medición en términos numéricos no será posible. Aquí consideraremos la relación entre los resultados que deban obtenerse y los objetivos perseguidos.
- La dificultad mayor radica en la consideración de los resultados como cantidades inciertas. Ya hemos hablado de la incertidumbre derivada de la información relativa a los posibles escenarios en los que se deba desarrollar cada estrategia. Pero existe otra incertidumbre: también los resultados pueden tener la consideración de aleatorios. Entonces existirá un elevado nivel de incertidumbre y de riesgos. Nuestros resultados son inciertos. Ello complicará nuestro problema de decisión. De aquí que la problemática del riesgo asociado a estos resultados se resuelva a través de métodos y técnicas que nos permitan obtener una cantidad o resultado único para cada combinación de estrategias y escenario, independientemente de la mayor o menor fiabilidad que pueda atribuirse a dicho resultado.
- Finalmente habrá que centrarse en la valoración de los resultados que se realiza de acuerdo con la opinión, juicio y preferencias subjetivas de quien decide.

El proceso de toma de decisiones finaliza con la elección de una alternativa o estrategia.
El análisis se concluye con la adopción de la decisión misma. Por tanto, el plan de acción no es parte del problema de la decisión. Pero también es evidente que una decisión no es suficiente: precisamos un plan de acción que nos asegure el éxito previamente estudiado.

C.4) Alternativas y riesgo

El mayor obstáculo para una acción eficaz se encuentra en el temor a asumir riesgos. Ello es normal por cuanto todas las decisiones se adoptan en un contexto de cambio e incertidumbre. Por ello quien las toma ha de enfrentarse a la incertidumbre de una manera racional. El miedo al fracaso puede afectar a la calidad de decisión. Comprender el riesgo significa usar los conocimientos y la destreza profesional para reducir lo desconocido a una serie de probabilidades conocidas.

Para determinar cuál es el riesgo <mejor> debemos utilizar todos lo elementos que entran en el proceso de decisión: qué es lo importante, qué es lo que se desea, cuáles son los mejores caminos para alcanzar lo que se desea y cuál es la relación entre la probabilidad y la deseabilidad de los resultados posibles. O dicho de otra forma, debemos:

  1. Identificar los resultados de las diversas alternativas.
  2. Asignar una probabilidad a cada uno de los resultados.
  3. Determinar la deseabilidad de cada uno de ellos.
  4. Comparar los resultados en función de su probabilidad-riesgo-, deseabilidad- prioridad de los objetivos y valores- y coste- cantidad de recursos que es necesario poner en juego-.
La esencia de una buena decisión consiste en determinar el riesgo más aceptable, dadas las características del caso o de la oportunidad que se considera.
Normalmente, la persona que decide tiene en cuenta dos clases de riesgos: el percibido y el real. El primero es la probabilidad de acertar o no, pero no se basa en una información rigurosa y fundada en hechos. El riesgo real procede de datos fidedignos y permite una estimulación correcta de la probabilidad de éxito o de fracaso de cada una de las posibilidades. El riesgo es la probabilidad de que ocurra un resultado dado.

Por otra parte, el riesgo de una alternativa determinada carece de significado mientras no se compara con otro curso de acción.

En todo caso, la evaluación de riesgos conduce a una variedad de estrategias en la toma de decisiones. Cada estrategia supone alguna ponderación del riesgo y de la deseabilidad.

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